然而，转型，谈何容易。中国大多数本土中小广告公司，还在低技术含量、低资本含量、甚至是低知识含量的劳动密集层面竞争。新经济和全球一体化的脚步，不会因为你没有准备好而放慢，优胜劣汰，就像珠三角、长三角的企业倒闭潮一样，大量淘汰，大量新生。
（谷虹 作者为暨南大学新闻与传播学院广告系创意设计教研室主任，中国传媒大学广告学院博士研究生）
[方法]
中小广告公司要向蟑螂学习
最适合中小广告公司过冬的方法就是向“蟑螂”学习，一是“无性繁殖”，二是“能爬会飞”
不久前，应一家手机互联网公司邀请，主讲“逆流营销，赢在无线”。前来听课的大多是中小企业老板，我问大家现在如何“过冬”？一位制造业的王老板提出了“三不主义”：一不加班了，二不送礼了，三不做广告了。
我想，这位王老板的“三不主义”代表了大多数企业的“过冬论”——做减法，做除法，砍掉多余的“动作”，瘦身强体，过冬迎春。从王老板的发言中不难发现，宏观经济不景气，大多数老板首先考虑砍掉的花钱项目就是停止做广告，做公关，就给依附于行业、企业而成长的大大小小的广告公司带动巨大的震荡，业务不稳定，收入不稳定，人心不稳定。这就给广告界提出一个课题：企业停广告，我们怎么办？
华为老板任正非是“过冬论”的始作俑者，按任老板的思想，冬天来了，我们要提前备好“棉衣”，多穿几件衣服，就可以抵御寒冷。
互联网巨头马云提出“过冬”的解决方案是，内部整合，收缩业务，现金为王，不做“范跑跑”，要学“朱健强”，减少体能消耗，等待救援。
无论是做“加法”穿棉衣；还是做“减法”少消耗，正如马云所说：“今天很美好，明天很美好，后天更美好，但大部分人都死在明天晚上。”
难道大部分广告公司“都要死在明天晚上”吗？做加法，中小广告公司本来就家底薄，没有过多的资源去加“棉衣”；做减法，中小广告公司大都是四两拨千斤轻资产运作，也没有多余的“脂肪”去减。任老板的思想，马大帅的玩法，都不是广告公司的活法。
我想，最适合中小广告公司过冬的方法就是向“蟑螂”学习。蟑螂习性独特：一是繁殖快，一只受精的雌性蟑螂在食料充足下，一年内可演化成数十万只，且可无性繁殖三代以上；二是生存能力强，善于爬行，会游泳，危机时也可飞行。蟑螂的扁平身体使其善于在细小的缝隙中生活，几乎有水和食物的地方都可生存。如果条件不好，较长时间内不吃不喝也不会死亡。蟑螂如上的特点，使其数量与日俱增，分布范围日趋扩大。据悉，蟑螂在最困难之时，它可以吃掉自己的内脏，等环境好转时，又会长出新的内脏。
目前，大环境不好，在逆境中生存，广告公司要生存，一是“无性繁殖”——逆向思维，反常规操作。比如，在珠三角，大批制造业从出口转内销，但是做惯了外销的企业，面对潜力巨大的国内市场既充满渴望，又心存恐惧，不敢下手。对于熟悉国内市场的广告公司就可以大胆尝试，充当“马前卒”，“好帮手”，拿出自己的绝活，帮助外销公司打开局面，实现内销的突破，但前提是“先下金蛋”，再拿银子，确保出业绩，出成果。二是“能爬会飞”——逆境中淘汰对手。广告公司有二种，能爬的——做低端的活，做客户不愿做的活；会飞的——做高端的活，做客户想做做不了的活，但高低结合，内外兼修的全能性公司少之又少，现在恰恰就到了广告公司转型的“关键时刻”，既要能爬，又要会飞，才能适者生存，否则“会飞”放不下架子，老是端着，会被饿死；“能爬”上不了档次，总是哈着，会被拖死。闽南人爱唱一首歌《爱拼才会赢》，广告人就要学会唱《蟑螂小强》才能“过冬”：
霓虹擦亮玻璃橱窗／路灯在街旁排排站／在街角的暗巷／一家不起眼的小酒馆／那个是我兼差上班的地方／那里有各种临时突发的状况／想在那里生存身体要很棒／有时在吵杂声中会飞来一个烟灰缸。
有时候想要低调却很难／因为我有某种的不平凡／像在角落等待机会的小强／我们一只打不死的蟑螂／有时候想要低调却很难／因为我有某种的不平凡／像在角落等待机会的小强／我们一只打不死的蟑螂／我喜欢那里的装潢／生锈的消防栓／有种斑驳特殊的美感／倒垃圾时你可以顺便欣赏／我窝在小厨房洗碗筷拖地板／昏睡躺在地板我逮住机会就上场。
（赵为民 作者为深圳蓝博营销传播机构首席顾问、中国冠军企业研究中心研究员）
[反调]
卖公司也是一种发展模式
当行业“观察员”纷纷为所谓“本土公司”阵地的失守痛心疾呼时，不妨再看看现在依然活跃在全球的世界前几大广告集团，哪一个没有被卖过几次，越卖越大，越卖越值钱呢？
一次聚会，一个公司的老总带着他留学海外的宝贝女儿一起吃饭，那份疼爱溢于言表。饭局闲聊时他说，不做老总后，他希望能继续讲学。言者无心，听者有意，当时我在想，他退下来，谁更适合接手他的公司呢？
“企业要当儿子一样养，要当猪一样卖”，在可口可乐并购汇源中，朱新礼的这句话一时成为企业界广为流传的名言。朱新礼有一子一女对接班汇源都没有兴趣，同样，大中电器也因为后继无人一卖了之。
出售企业对企业经营来说，是一件再正常不过的事了。企业被卖无非有两种情形：一个是发展得很好，那时身价最值钱，这个时候卖企业的企业家还算是思维敏锐有发展远见，像统一石化卖给壳牌、乐百氏出售给达能、大宝出售给强生、小护士卖给欧莱雅；另外一种情形，就是发展很差，到处求人收购。看看现在华尔街上那些曾经很牛的金融公司，像雷曼兄弟这会儿谁敢接受。在中国，也不乏有1元出售负债累累的企业，还无人问津。
当然，把企业当儿子养的创业家们卖自己的“儿子”心里都会非常非常难受，不过，这是明智的选择。从整个产业发展来说，从以卖产品为核心的企业经营阶段，到以卖企业实现资源的优化整合，这是产业发展升级的必由之路；从企业个体来说，任何一家企业都要经历创业、发展、成熟、衰退的过程，做百年企业不是看在哪个老总、董事长手里掌控企业，而是要看这个企业品牌是不是能延续百年，即使“百年”老字号品牌也是说倒就倒啊。因此，大企业家李嘉诚在投资某个企业的时候，就已经提前考虑到以后怎么实现这个企业卖出去。
经营企业，说白了，就是让这家企业在企业家手中实现增值，本土广告公司靠什么做大、做强，仅仅靠一两个老总的个人聪明才智，能让一家企业不断增值，蛋生鸡、鸡生蛋，永远做大？这似乎听起来就像是个天方夜谭。在这个以“吃脑”为生的行业里，“老大”的脑子能超越年龄的增长永远保持年轻态吗？经历了更年期之后，一个老总的衰老，会不会引发一个企业的衰老？
广告公司除了“人”值钱外，还有什么产品能够持续热销，还有什么经营模式能够不断复制，想一想，做广告公司的老板，如果你的广告公司找不到长生不老的“诀窍”，不如尝试一下买卖公司，作一些资本运作层面的业务。如果真舍不得广告行业，你完全可以再另起炉灶，再养大一家新公司，而后择良机再卖了。其实，在欧美，不少创业者的创业目的就是要把公司做起来，然后倒手卖掉来赚钱。
也许，做本土广告公司的老总，你还有很高远的胸怀和远见，你想把公司从中型企业发展到大型企业，进而成长为国际公司，且不说，在这个过程中，大部分企业注定要失败，企业家面临的风险很可能是所有的努力都将化为泡沫。就算你下定决心要搏一把，那你也一定要把跳出“家族式”的小公司构架，不断地扩充股份、不断地调整管理架构，从而扩充中小公司有限的资源，提高资本运作能力。“出售”还是一条必经之路，只不过是出售多少股权的问题。
广告公司作为经营实体，实在太微不足道。试想，中国的国有银行有国家给撑腰，当初为了能够上市，还不惜降低身段，海内外四处找“大款”来收购自己的股份，广告公司也可以去尝试。至于出售多少股份、以什么形式出售，这就看广告公司老总玩转市场的脑瓜能有多灵光。话有说回来，连自家的“猪”都不晓得该如何卖的老总，还能指望把公司做成多大啊！（陆斌）
[海外参考一]
南非出现本土兼并外资的个性公司
在广告历史上似乎“从来没有一个时刻像现在一样，让我们看到了独立广告代理公司存在的合理性。”在南非发生的，似乎正在证实这一点
丘比特( Jupiter)是南非最大的独立公司，全称是南非丘比特画室(The Jupiter Drawing Room(South African)，简称TJDR(South African)),由五家下属公司组成，它们分别是约翰内斯堡机构(1989年创办)、开普敦机构(1994年创办)、黑河FC公司(由丘比特2005年在约翰内斯堡创办)、Metroplitan Republic和南非DDB 公司(2007年加盟丘比特)。
这是一家坚持独立身份的广告公司，在南非广告界独树一帜且备受敬仰。因为丘比特(南非)的出色表现，2005年被美国《广告时代》评为“全球最佳5家独立代理商”。当丘比特在2007年以几百万美元一举收购国际著名广告公司DDB南非机构时，人们不得不对这家独立广告公司所代表的商业模式刮目相看。
2007年11月7日，丘比特(南非)正式控股DDB(南非)，这一事件标志着南非广告界一直以来都是外资并购本土公司的历史被彻底改写，从而在南非出现了“第一家没有国际老板的著名跨国公司”。正如丘比特(南非)公司主席Graham Warsop指出的：“在没有失去独立身份的情况下，我们给丘比特集团的下属公司找到了一个出色的全球合作伙伴。”控股后，DDB(南非)继续以100%的独立身份开展业务，但同时将给丘比特(南非)提供来自全球的各种讯息、案例、新业务竞标机会以及相应的客户资源。同时，丘比特也将为DDB国际和南非机构提供在当地和国际上的业务拓展及人才支持。
针对丘比特的成功，他们自己认为是得益于独立的资本身份：丘比特一直都是在没有任何国际相关帮助的条件下成长的，并且也没有像那些外资公司那样能得到国际集团的支持。这种挑战激励着它形成了一种企业家精神，正是这种精神帮助企业存活了下来。
在丘比特公司，他们因自己能建立品牌并取得良好效果而感到自豪，同时也以他们长期以来坚持的一套成功秘诀而引以为豪：“我们被客户注意到，是因为我们使人们不熟悉的变成人们熟悉的，变人们熟悉的为不熟悉的。”这是丘比特公司的企业哲学。
丘比特是一家非常重视国际交流的广告公司，每一年都会大力组织旗下公司积极参与各种国际活动，因为这对他们来说“取得国际瞩目是无价的”。创始人之一的Graham Warsop更是国际广告界的活跃分子。
这家公司还有一些关于独立广告公司未来的一些看法：“越来越多的客户开始认识到在广告全球使用‘一双鞋走天下’的模式已经不行了。随着世界从美国的绝对统治变成欧亚国家渐强的多元化格局，已不再需要美国那样的广告公司集团化模式了”。
“集团化的代理公司似乎背后有强大的资本，但是它的能量受到了股东利益的限制。并且它的能量也远不及那些由天才们自己组建的公司。很多人破釜沉舟建立一家切实可行的广告公司却屈从于‘出售出去’的传统观点，一旦他们收获了经济利益就退休。然而……传播学最新的方法也意味着任何一家广告代理商都能和世界上另外一家广告代理商合作。各种形式的横向合作是非常容易建立的，客户也可以根据自身需要选择最合适的代理商。”
[海外参考二]
加拿大小公司的经营之道
大的代理商总会制造庞然大物，把自己变成竞标机器。但是一个部落如果超过了150人，必须分家发展。
TAXI是“加拿大最佳50家管理公司”之一。这是一家坚持只把每间公司做成小型“时装店”的加拿大公司，取名TAXI，之所以选择这个名字是因为它很独特而且具有更深的象征意义：完成出色的工作所需要的人员数量必须能坐得下一辆出租车。其成功经验就是坚持像一家“时装店”，让公司保持足够的灵活性。
目前公司有4个独立的下属公司(共6个办公机构)。TAXI目前主要由其中的两个创始人经营，分别是公司董事会主席兼CCO Paul Lavoie和EVP兼设计创意总监Jane Hope。
曾有人问Paul LaVoie：“在变糟糕之前你们到底该做多大？”Paul LaVoie给出的答案是150人。这个数字源于非洲部落，因为在那里，“一个部落一旦超过了150人，就必须分家成两个而后再各自发展。”Paul LaVoie解释说，“这也是美国军队基本作战单位人数不超过150人的原因，因为一旦超过了就会功能混乱。”这也正是顶级工作室的做法，因为一旦公司规模超过150人，内部就会出现勾心斗角和文化的崩溃。
但TAXI关注的不仅仅是人员数量问题。现在TAXI“必须做的是……还要确保雇佣到与现任员工相符的合适人选。”正如TAXI一位负责人指出的：“公司事实上是一个政治自由的区域。当你尊重你的拍档时，工作变得简单多了。”自TAXI 1992年于蒙特利尔创立，通力协作就一直是它成功秘诀之一。它一直稳稳掌控整个集团的运转，而分公司则在各战役中共享资源。
Paul Lavoie曾强调：“我不喜欢传统的代理公司的其中一点就是这些公司有名目繁多的部门，而每个人似乎都有自己的工作日程。”“所以，TAXI一直以来都在打破那堵墙。要做出一致且出色的工作并取得收益必定需要合作。你虽然干得很出色而且公司也在盈利，但如果每个人都相互讨厌，这就不是好现象。”在TAXI内部，强调“创意部门和客户之间的无障碍沟通”，以确保创意部不需要在见客户之前要花很多精力去消除来自内部的障碍。
在人才选用上，其主要标准是看他是否有潜力。“天赋是一部分，但是有时候，人们会遇到这样的情况：因为文化的差异他们无法做出出色的作品。” TAXI希望他的客户“也必须是最合适的”，Jane Hope承认说，“我们常常会客气而不是傲慢地拒绝一些客户。我们选择客户就像客户选择我们一样，尽量拒绝那些难以成功的婚姻……我们对自己所承担的任务非常清醒，所以当我们遇到一个有潜力的客户，我们内部将会就很多问题开展深入讨论。我们的目标是竭尽全力帮助品牌在市场中脱颖而出。”
TAXI与众不同的一个地方还在于它是一家以美术和设计为导向的公司。“我已经开始把设计和广告进行合并，很多工作在创作广告之前就已经开始，比如产品包装设计等。”从一开始，当Jane Hope带着她的设计才能进入公司时，TAXI正为“建立品牌而不是做广告”做准备。
这些年TAXI虽然在新市场发展很快，但它继续保持“聚焦”。“我们没有那么多的部门，比如直邮部或媒介购买部，”Paul Lavoie说，“大的代理商总会制造庞然大物，他们变成竞标机器，似乎对任何活物都感兴趣。”
[海外参考三]
巴西值得中小企业借鉴的国际经验
巴西人字拖的国际化成功案例：为什么一只在国内只有3美元的拖鞋在美国的售价竟能高达80美元？定位、设计、工艺、营销手法、视觉符号等有助于巴西和世界之间的对话。
这些年巴西不断培育出一批享誉世界的服装品牌，产自巴西的人字拖(又称夹脚拖)品牌“夏维娜”(Havaianas)就是其中一例。在巴西，夏维娜就是人字拖的代名词，就像我们“一想到餐巾纸就会想到Kleenex，一想到苏打水就会想到Coke一样”。 这种鞋在巴西的流行程度或许超出你的想象。夏维娜的竞争对手，另一个人字拖品牌 Ipanema的代言人Giselle都被人发现穿着夏维娜，其流行程度可见一斑。
夏维娜由位于圣保罗的Alpargatas公司生产和经营。自1965年正式注册以来，目前已在全世界销售2.4亿多双，不过90%的销量都局限于巴西国内。夏维娜真正走向国际市场则是近几年的事情。其负责人透露，目前该产品已进入50多个国家和地区，预计2008年在法国售出 15万双，澳大利亚50万双，美国100万双，而之前仅2007年就在日本销了50万双。
作为一个来自“依靠出口维持经济增长”的发展中国家的鞋类品牌，作为曾专供蓝领阶层穿的拖鞋，它是如何在短短几年内跃上国际舞台的？这其中必然有着值得认真探讨的东西。正如巴西外贸部长Jose Augusto de Castro说的：“它的确是很多公司学习的成功典范。它证明了一个事实：你可以通过营销来进入并掌控市场。”
从定位高端开始
即使是一个风靡巴西全国的品牌，相对于发达国家的消费水平，夏维娜只能算是低端市场的产品。但为什么在进军国际市场的过程中，夏维娜大胆定位高端？为什么一只在国内只有3美元的拖鞋在美国的售价竟能高达80美元？“这个价格差距是 Alpargatas公司精心策划的结果。”
“过去，国外没有人知道夏维娜，所以我将它定位在高端市场，因为如果我试图在低端市场竞争的话，他们将是另外一种人字拖而且我们必须以价格展开竞争。” Alpargatas公司的外贸部主管Angela Tamiko Hirata说道，“如果人们买很多双的话，当考虑到价格时，他们会因为1分钱的差异而不买你的。”
高端定位意味着卖出数量更少的鞋，但是那将使夏维娜不必和那些低价拖鞋制造商进行持久的竞争。Alpargatas 试图在国外建立长期的市场，意味着它必须发展自己的品牌。它做到了。
让制造工艺无可挑剔
有一句评价夏维娜的话堪称经典：“夏维娜人字拖的色彩斑斓只是表象，鞋子要穿在脚上，然后走10里路，你才知道这个交通工具的厉害。”换言之，夏维娜的优良品质才是它经久不衰、备受欢迎的真正秘密。正如Hirata强调的：“单靠聪明的营销手段是不够的，你必须有好产品。”
Alpargatas公司成功的秘诀之一就是“夏维娜独特的柔软鞋底是用一种可循环利用材料和合成橡胶(126
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