众多世界品牌汇集构成传立媒体的客户群，而这个位列中国媒介购买榜首的国际性公司却始终实在做事、不事张扬。
本报记者专访传立媒体中国首席执行官李倩玲
传立媒体(MindShare)中国媒体购买冠军公司
国际性媒体投资管理公司，全球最大的传播服务集团WPP成员。1997年11月由上海奥美和智威汤逊－中乔媒介部门合并而成，统管奥美、智威汤逊、尚扬媒介、灵立媒体与迈势的媒介策划与购买。2004年的传立全球媒介承揽额为187亿美金，其中中国为7.25亿美金，约60亿人民币，荣登中国媒体购买公司榜首。
IBM、百事、雀巢、联合利华、耐克、福特、三星、壳牌、柯达、思科、肯德基、卡夫、必胜客、摩托罗拉、雅芳、BP……如此多的世界品牌汇集构成传立媒体的客户群，而这个位列中国媒介购买榜榜首的国际性媒体投资管理公司却始终并不太张扬。
“传立是实实在在做事。”传立媒体中国首席执行官李倩玲的和缓风格平易近人。在她的带领下，传立一年时间业绩增长了近25％，2004年媒介承揽额达到60亿人民币。
全球媒介承揽额达187亿美元
南方都市报(以下简称“南都”)：媒体购买公司的经营业绩经常有一些不同的标准和监测数据，2003年传立对外公布的中国大陆地区媒介承揽额为50亿人民币，而AC尼尔森所显示的当年广告投放总量则为77.475亿，2004年更是高达133.4亿人民币。应当怎样理解这其中巨大的差额？
李倩玲：必须承认各个监测数据在统计时会受到一些干扰，例如一般只能按照电视台的刊例价来计算，实际折扣不可能获悉，而且对于通常一定幅度的购买之后的赠送情况也不可能了解。根据法国巴黎RECMA排名2005年4月的最新数据，传立2004年全球媒介承揽额为187亿美元，其中亚太区31.4亿美元。而中国为7.25亿美元，约60亿人民币，增长了25％。自2003年开始，传立就已经是中国最大的媒介购买机构。
南都：传立与尚扬媒介、灵立媒体、迈势以及奥美、智威汤逊的关系究竟是怎样的？
李倩玲：传立负责统领奥美、智威汤逊、尚扬媒介、灵立媒体与迈势的媒介购买，但在公司构架上，六个公司是各自独立的。奥美、智威汤逊是我们的创意代理商，因为传立在国内尚无独立牌照，所以如果是他们的客户交由我们做，协约就由该公司与传立共同与客户缔结；如果是传立独立开发的客户，就在奥美和智威汤逊之间选一个来协同签订合同。由于一些历史背景，我们和智威汤逊的财务配合更多一些，账款采用的是同一账号，由两公司共同控管。
尚扬媒介的营业额素来是纳入传立的业绩中的，而灵立媒体则是1999年传立与灵智在亚太区共同成立的，并交由传立托管。迈势和灵立一样，只从事媒介创意(在媒体投放形式上的创意)，而将购买部分都交给了传立。
“零佣金”导致恶性价格战
南都：目前传立在一、二级城市可以比较好地覆盖，但在三、四级城市是否会将手上的单子转给当地的小代理商来做？
李倩玲：的确如此。那些小代理商就是我们通常所说的broker，甚至在二级城市都会有转交单子给broker的情况发生。在不同的市场情况也不相同，北京、上海这样的城市透明化程度高，而越是小的城市在操作手法上灵活性就越大，也就越有价格空间。
在二级以下的城市，电视台的一些栏目是由broker外包负责的，传立会要对方出具三个文件——独家代理证明、广告代理公司证明和#发*@票$。但传立的原则是非必要时不经由这一路线，尽管这些broker可以将价钱压得很低，但品质相对来说没有自己做这么有保证。
南都：在国内市场运作的时候，传立是否遇到一些困难？
李倩玲：款项的拖欠是在国外未曾遇到的基本营运问题，有时候渠道的钱到客户处已经晚了，造成层层延迟。现在中国大陆市场上客户往往要求垫付资金，甚至听说数目有时达8000万之多，这就大大增加了媒介购买与广告公司的风险管理难度。此外，部分中小公司削价竞争很厉害，甚至到破坏市场基本规则的地步，比如某些公司提出“零佣金”而仅仅靠返点来维持生存就不是一个正常的现象，至少传立目前无须以这样的方式来赢得客户的青睐。事实上，一旦陷入恶性价格战，会导致服务严重同质化，香港和台湾市场都曾经遭遇这样的情况。
南都：传立的客户群构成是怎样的，更注重哪种类型的本土客户？
李倩玲：必须承认的是，我们开发本土客户的进程稍晚，目前约占全部客户数量的30％－40％。与东南亚市场不同的是，内地本土客户的实力非常强大，也格外有潜力。我们现有的本土客户包括移动、联通、福临门、长虹、冷酸灵、999等。相较而言，我们更偏好有长远规划和合作意识，愿意走出来的客户，这样的公司与媒介购买公司的磨合期会短一些。我们将会充分开发这一类型客户的周边资源，而非单纯停留在时段购买上。
政府管制有放松趋势
南都：从今年12月开始，外资可设立独资广告公司，这对于内地的广告及媒介市场将有怎样的影响？
李倩玲：目前内地的客户越来越讲求专业度，而本土的公司又缺乏足够的全球资源，在拓展上遇到一些问题。
但外资公司在对本地客户和消费者的理解及掌握上仍不如本土竞争对手，因此二者应采取合作互补的模式，共谋发展。
事实上独资不一定就是最好的方式，因为本土的合作伙伴可能在政府关系上更具优势，而且从奥美的实例看来，中方在追加投资方面也相当配合。但是对媒介购买公司来说，因为目前我们没有独立牌照，只能挂靠某个广告公司，独资之后将在这一方面具有更大的便利性。从这个角度来说，我们期望政策的进一步放开。
南都：2005年传立有哪些新的拓展计划，是否会介入媒体经营？
李倩玲：传立的优势首先在于媒体交易量的规模，媒体购买与广告最大的经营差别就在于前者很大程度上依赖于量的支撑。同时我们有相当好的媒体资讯管理系统，以AdNetwork与戏剧收视率分析软件DramaDatabase减少人为误差。事实上，客户所看重的投资回报我们将有相当专业的评估，对收视率、销售量和广告知名度进行考量，根据事前预估和媒体、渠道、陈列、公关等多方面的实际调查得出相对客观的结果。
我认为2005年广告及媒介购买领域可能会出现两大变化：一是媒体的大规模整合，大鱼吃小鱼；二是政府的管制有放松的趋势，外资进入媒体或许也将成为可能。在这样的大形势下，传立介入媒体经营希望从大项目入手，有所作为。
本报记者 吕静莲
声音
2005年广告及媒介购买领域会出现两大变化：一是媒体的大规模整合，大鱼吃小鱼；二是政府的管制有放松的趋势，外资进入媒体或许也将成为可能。在这样的大形势下，传立介入媒体经营希望从大项目入手，有所作为。
——传立媒体中国CEO李倩玲
记者观察
WPP实施多元化组合策略
传立所从属的英国最大广告与传播集团、2004年营业收入达82.5亿美元的WPP一向以强劲的并购力度著称，搜罗来的各大广告公司都赫赫有名。
在中国，1991年WPP旗下的奥美与中国内地最大的国有广告公司上海广告公司合资成立了上海奥美；1992年，旗下智威汤逊与北京中乔广告合资，控股80％，一并杀入中国市场。2003年3月，下属的拥有亚洲最佳创意公司美誉的新加坡百帝广告中国办事处在上海开业，另有上海同盟广告公司同期开业。
值得注意的是，WPP集团以一种近乎放任的方式在中国扩张，管理模式相当松散，旗下众多的子公司也存在一定程度的竞争，部分甚至不清楚哪些是自己同一集团的战友。奥美的宋秩铭就曾表示，要向同一系统的华南市场调查公司购买资料完全没有价格上的优惠，但传立似乎是个特例，成为粘合奥美和智威汤逊－中乔(JWT)这两大WPP集团中最著名、也同属竞争关系的广告公司的纽带。李倩玲告诉记者，传立1997年由奥美和JWT媒介部门合并而成，两大广告代理公司对其有相应政策保证，客户资源与传立共享，所有媒体购买业务都由传立承接。
“成立初期，传立基本依靠奥美和JWT的资源，自行开发的客户只有10％－20％，但目前这种自己开发的‘直客’已经占据了75％的份额。而由我们开发的客户也会优先推荐奥美和JWT进行广告创意，这样双方就能起到较好的业务互动。”
李倩玲同时表示，她认为WPP的这种多元化组合策略是相当明智的。“我们的客户中50％是有冲突性的品牌，其实他们在同一时间阶段可能会有不同的市场发展计划，但希望由不同的公司来运作。一个相对松散的集团以不同的广告品牌满足了他们的愿望。”
来源：南方都市报
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