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细说夏新手机咸鱼翻身

责任编辑：阳军新闻来源：中国广告门户网新闻日期：2006-8-7

　背景简介

　　在主要的手机类上市公司中，ST厦新(600057)的利润率最高，是市场平均水平的三、四倍，与市场不断下滑的利润趋势相反厦新包括手机和VCD在内的净利率为13.9%，其中VCD是亏损的，可以推测，厦新手机的净利率高于13.9%。而手机行业普遍净利不超过5%。根据第三季度季报数据，TCL通讯(000542)净利率11.05%，中科健A(000035)、波导股份(600130)分别为1.5%和2.9%。ST厦新已经连续两个财年亏损，2000年亏17647万元、2001年亏损7824万元。交易所已于今年（2002年）4月22日对其股票交易实行特别处理。

　　但是2002年三季报显示盈利37180万元，每股净资产也由年初的1.15元一跃而为2.20元。

　　人们认为，厦新ST的帽子将很快被摘掉，而功臣就是A8。

为什么这么贵的手机可以卖出那么多台，可以长时间不降价还卖得出去？除了产品本身有卖点之外，我们不得不对A8的商务运作产生兴趣。

　　代理商提前介入

　　有别于一般手机代理商在中后期才介入，代理商北京松联甚至在最早为A8手机策划选型时就已经参与其中。

　　介入得较早也比较深，代理时也就格外卖力。而这被分析人士认为是代理商在代理利润日益微薄的时刻另谋出路之举。

　　确立厦新手机的品牌关键在于推出重磅产品，而作为传统的家电厂商，厦新对手机毕竟不是内行，他们必须寻求合作和帮助。

　　北京松联是全国规模的手机分销商，对市场的感觉很准，这正是厦新需要的，双方合作就此开始。北京松联当时也是内忧外患：其代理的洋品牌SONY，NEC，三菱等手机销量持续低糜，国产品牌DBTEL更是突然变脸，从其手中夺走尚未赢利的全国代理权。

　　厦新，松联一对难兄难弟惺惺相惜，“穷”则思变的思想让他们一拍即合，形成共同利益体。

　　广告策略　

　　厦新总裁李晓忠来到韩国的一家手机专业设计公司，经过反复比较论证，买下了一套方案，这就是后来的A8。备选的方案有不少，但是有些国内的技术目前还实现不了，而A8则是可行性强的。基于丰富的市场经验，松联对此手机的开发亦提供了一些意见。之后就是严密的市场调查，对于A8，被调查的经销商和消费者“第一眼感觉都很好”。调查完毕对A8的高端定位也基本确定。

　　同时，A8手机上市前的推广手段被定为主要是电视广告，厦新手机营销部副经理徐鑫称，虽然后来在地方电视台也有投放，但是主要投放在覆盖广的中央电视台，这是短期内迅速提高知名度的好办法。　

　　不惜重金，厦新请来了日本电通为A8做广告策划。这是一家4A级的国际知名广告公司，他们拥有非常有实力的团队，但在中国当时还不是很引人注目。

　　摄制组是从台湾请来的高手。分别拍了晚宴片和下午茶片，“针对目标消费群非常准确，广告的效果十分令人满意”。

　　事实上，从A8刚上市时市场的热情反应就看出，这两则广告确实功不可没。

　　上市时机

　　2001年12月15日，A8面世。16和弦、屏幕最大、最薄的双屏手机，金属按键，以及整版背光也十分有特色。从商务运作上看，这款手机推出及时。年底是上量的时间，而且它适合做礼品机。元旦后推出就不值钱了。因为预计年后会有很多厂商推出类似的机子，晚一步就没戏了。

　　快速销售　

　　销售速度快从一定程度上也解决了生产成本问题。毕竟，厦新的手机产能力，无论与国际品牌还是与TCL、波导等国内厂商相比都比较低，在国际性采购和规模化生产上处于劣势。

　　A8赶在2001年年底推出，其他厂商具有替代性的产品问世则是两三个月之后，当时A8已经至少卖出10万台，从最初靠进口到国产化程度越来越高，成本已降低了不少。

　　早上市的成本优势很明显，卖得越久越多，成本越低。广告也是由密到疏的，费用减少。

　　来自同质产品的挑战，厦新也不担心竞争对手短期内会采用竞价的方式血拼。因为迟于A8两个多月的新品，还没有降下来成本！

　　由于前期市场造势做得充分，所以A8上市后局面很快被打开。业内人士分析，按照规律，一开始就必须达到一定的基础销量，才能保证不会大幅度下滑，保证基础销量的前提是，最初的市场推广要一次成功。如若不能一炮打响，想通过第二次、第三次推广来补救，翻身的机会就微乎其微了，而在A8正式上市之前，广告渗透率已经很高。

　　价格管理

　　差不多上市半年多，厦新的A8价格都维持在3000元以上，这是更新换代极快跌价频频的手机市场十分罕见的。

　　首先是这款产品有特色。

　　当然厦新对A8的价格管理也比较到位。厦新的徐鑫表示，一项很有吸引力的措施就是对渠道利润的确保。除了分公司自有渠道之外，厦新也与全国性代理商和省级代理商合作。

　　手机的命运维系于产品本身和渠道：很大的力量来自于渠道，零售店的偏向很快，什么赚钱为什么吆喝。

　　2001年特别是下半年洋品牌的价格战打得凶，零售商的日子非常艰难，有的只维持20-30元的零售利润。

　　价值链末梢的零售商很讨厌价格的频繁变动，但是他们没有价格的主导权，而受控于上级代理商。

　　多如牛毛的代理商们也不好过。随着代理商的数目增多、竞争激烈，他们也惧怕价格的剧烈变动，因为风险太高。销售量是代理商维持与厂商合作的重要砝码，所以很多包销商为追求销量以争取与厂商合作，甚至平进平出，只希望完成销售指标拿年终返利。

　　就手机的渠道而言，资源是向上集中的，零售商--分销商--代理商--厂商，越往上走谈判能力越强。厂商出面管理价格恐怕更为有效。

　　当时国产手机处于待突围状态，保证各级经销商利润至关重要。

　　于是，厦新与各个省级代理商签订协议规定了价格下限，一旦代理商违反此价格底线，厦新就有权对其采取处罚措施。大的代理商再去管理下面的零售商，从而保障价格体系不至于过于混例如停止供货。而厦新自己的各地区分公司承担了部分价格管理的作用乱。

　　代理商有利可图，自然也会尽心兜售这些能为他们带来持续稳定利润的手机，而不会去破坏这种平衡。这样，A8价格稳定，在各省之间未出现大的价格差和串货现象。