报社转型为企业是报业体制的一大改革和创新，根据中央深化文化体制改革精神，报社不再有“事业单位、企业化管理”的模糊形态，除了公益性报社作为事业单位保留外，意识形态属性不强的报社都必须转制为企业。
报社从事业单位到企业实体，不仅仅意味着身份的转换，其变革之深不亚于“脱胎换骨”，意义重大，影响深远。无论是组织结构、经营方式、产品设计、市场营销，还是人力资源管理等，报社作为事业单位与作为企业的要求大为不同。对于非公益性报社，转制是不可逆转的趋势，建立现代企业运行体制势在必行。
笔者将从现代市场营销理念的角度，结合报业的实践，来探讨一下报社如何“事转企”、如何实现从“产品导向”向“市场导向”的转变等问题。
从行政定位到市场定位
现代市场营销理念是与市场经济相适应的一种营销理论，其要义是企业从产品导向转向市场导向，以发现和满足消费者需求为核心，与产品研发、生产与销售等整个过程相始终，具体化为STP营销，即市场区隔、目标市场选择及市场定位；企业市场营销策略包括产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略等四项。
报社转为公司化运营后，首先面临的是定位问题。我国报社过去属于事业性质，其定位由所依附之行政机关赋予，一般为区域性或行业性媒体，报纸的名称多冠以某某省或市或县等。因而报社各有行政级别，有所谓“局级报纸”、“科级记者”的说法。报纸作为宣传工具，重视社会效益，忽视经济效益，由于报纸资金来源于财政，又享受行政垄断带来的好处，所以在计划经济时代无生存之虞。
随着社会主义市场经济体制的建立，政府对报社的拨款逐步减少，报纸不得不走向市场，需要自主经营、自负赢亏、自我发展，与所属行政权力机构也渐渐脱钩，经营性报纸的目标是在确保舆论导向正确的基础上偏重经济效益，此时的报社就面临着重新定位的问题。“事业单位、企业化管理”体制曾经对报业的发展起到过促进作用，但随着文化体制改革的深入，这种体制的弊端也逐渐显现。
李长春同志曾指出：“发展文化产业最大的障碍就是体制弊端，再具体说就是事业单位性质是文化产业发展的最大体制弊端。这种事业体制没有办法市场化运作，只能靠国家；需要的人进不来，不用的人出不去，大锅饭、铁饭碗；没办法融资，不是经济法人，不是企业法人，无论是直接融资还是间接融资都实现不了。”
报社只有“事转企”，才能实现自主经营，才有追求经济利益最大化的动力，才能制定合适的分配体制与激励机制以调动员工的积极性，才能做强主体、壮大实力，进一步提高报社的影响力与竞争力。
报社企业化必然要求打破行政垄断，遵循市场营销的规律，从行政定位转变为市场定位。报社作为企业，其定位源于市场，报纸将再无行政级别之分，只有品牌有无、市场大小、品质高低等区别。报社企业通过市场调研，区隔市场，选择目标市场，并进行市场定位。所谓市场定位，指报社根据目标市场的竞争形势、报社本身条件以及消费者追求的关键利益，确定报社在目标市场上的竞争地位。比如，报纸的目标读者群是谁，与竞争对手相比，报社有何优势与劣势，拟采取何种策略来塑造品牌、占领市场，等等。
广州的南方周末即以市场定位而非行政定位取得成功。该报创刊于20世纪90年代，始为娱乐性的周末报，拘于南方一隅，后调整定位为时政综合性报纸，挥起舆论监督大旗，迅速崛起为一份有全国性影响的大报，不能不说是当代报业发展史上的奇迹。凡是真正市场化的报纸，其生存与发展皆取决于市场定位，而非行政定位，且不局限于某一区域或行业。国外著名的报刊如纽约时报、华盛顿邮报等，除了名称之外，鲜见区域性或行业性特征的“痕迹”。可以预见，报社转制后，假以时日，现在名不见经传的地方报纸变“凤凰”的机会将大大增加。
经营性报社转型为相对独立的法人企业，只有按照现代企业制度的要求，重塑市场主体，才能彻底告别“亦官亦商”的状态，释放文化生产力。许多报社在“事业单位、企业化管理”体制下，事业与企业不分，满足于过去的行政定位，行政垄断不但没有消失，在局部地区反而加强了，于是产生了利用行政资源拉广告、推销报纸、有偿新闻、甚至买卖刊号等现象，各种不公平竞争手段层出不穷，报业市场经济体制难以建立。由此可见，报社转制为企业，完善法人治理结构，建立现代企业制度，亟需从行政定位向市场定位转变，进行差异化竞争，寻找属于自己的奶酪，才能塑造品牌，占领市场，走上可持续发展之路。
从产品导向到市场导向
报业竞争愈来愈激烈，已经从卖方市场进入买方市场，决定报社生存和发展的不再是行政资源，而是消费者，即读者和广告商。报社转变为企业，就要以消费者需求为导向，转变经营理念，从产品导向转向市场导向，也就是从“为制作而制作”转向“为市场而制作”，因为市场经济的本质是“为交换而生产”，报社也不例外。
报社从产品导向转为市场导向，就要加强市场调研，由“关门办报”到“开门办报”，从组织结构到人力资源，从产品生产到销售等进行全方位变革，即围绕消费者需求重新整合内容与渠道资源。报社的市场营销策略必须以预定的目标读者和市场定位为基础而展开，根据自身情况与竞争环境，制定一套合适的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略。
我国报社经营理念滞后，许多报纸定位不明，低层次同质化竞争，由此带来报纸版面相似，谓之“千报一面”，报道内容大同小异，“大而全”或“小而全”，甚至连刊登的广告都差不多，可见，报纸产品的设计与开发未能满足读者和广告商的需求。在营销策略上，目前报纸定价偏低，广告竞争无序，发行大战频发，许多报社投入大量的人力、物力、财力，把报纸降价和赠送礼品当作促销手段。这些问题的背后，反映的是报社以产品为导向的经营理念，即“为制作而制作”。报纸频繁改版却更加趋同，只盯住报业同行，不太注重消费者的感受，这样报社与报社之间，尤其是定位接近的报纸之间，虽有竞争但竞争方式雷同，即“厚报+低价”，在办报内容和发行策略上彼此模仿，致使报纸内容重复、发行成本居高不下等。行业市场准入门槛较高，又缺乏退出机制，就形成了事实上的行政垄断，报社对消费者需求无法真正重视起来。
随着报社转制为企业，传统产品导向的内向型组织结构已不适应竞争环境的变化，报社必须建立企业法人治理结构，将报社从垂直型行政管理结构转变为以市场为导向的扁平化学习型组织。
改革开放以前，我国报社普遍采用行政机关的管理模式——金字塔式结构，权力集中在最上层，新闻采编业务是组织结构的中心，忽视经营管理；即使在“事业单位、企业化管理”体制下，报社的组织结构设计还是产品主导模式，最突出的表现就是过于强调报纸编辑部门与业务部门的分离。比如许多改制上市的报业机构，只将广告、发行等经营业务打包上市，而核心的编辑业务仍游离于上市公司之外，对上市公司的经营业绩造成负面影响。在实际操作中，由于对报社的事业性质与企业性质认识不清，许多报社将编辑业务与经营业务分割为相互隔绝的两大部门，因为采编部门无需考虑市场的反应或需求，实际上就形成了报社以采编业务为主、经营业务为辅的局面。报业市场化改革的不彻底，甚至造成采编部门、经营部门两张皮，互不买账，内耗严重，“各拉各的车，各吹各的调”。
市场导向要求报社的编辑、发行、广告都要围绕市场需求，不能单打独斗，或者过于突出采编、发行或广告某一方面的重要性。以组织设计而言，必须处理好采编、发行与广告业务的关系。从理论上讲，报纸的编辑权与经营权相对独立、相互制约是必要的，但在报业经营过程中，它们作为报社两大基本的业务，应是专业化分工与协作的关系，是不能分割也无法分割的。报社只有采编、发行与广告“三轮驱动”， 既分工又合作，协同作战，才能满足消费者的需求，适应报业从卖方市场向买方市场转变的需要。南方都市报2003年末进行了管理体制的大胆改革，贯彻三轮驱动模式，取得了成功，该报主编庄慎之认为，改革最重要的变化是提升了经营部门即发行和广告部门在整个报社中的地位，也就是要“真正实行采编、发行、广告三线并重模式，把发行、广告部门的地位提升到跟采编同样的水平上来……”
报社“事转企”，还要求改变传统行政机关式的人事管理方式，建立市场导向的人力资源管理，在报社内部营造一种健全的竞争机制、约束机制和激励机制。在“事业单位、企业化管理”体制下，同一报社的记者、编辑，或干部身份，或合同工身份，同工却不同酬，如何能够调动积极性？报社转制后实行全员聘任制、合同制，这种不公平的“身份管理”有望彻底消失。报社要激发活力，必须对人事制度和激励制度进行改革，包括竞争上岗、岗位管理、绩效考核等。
人事改革涉及每个人的切身利益，特别是对事业单位编制的人员冲击最大，为了平稳过渡到新机制，转制报社可以采取“分步走”、逐步到位的策略，即从“老人老办法，新人新办法”，最后过渡到全部采用新办法。
（钱晓文 作者为复旦大学新闻学博士，上海建桥学院文化传播系副教授）
来源：人民网——《青年记者》
 |
|
发 表 评 论 |
- 企业推广
- 企业服务
