车建新的“第五项修炼”
车建芳称，公司上下对华平推行的制度大都本着一种学习的态度，“有磨合是正常的，我们红星人一直讲，要找到自己的短板，取长补短。别人肯定有优点，你要先找到别人的优点，那大家的心态都好了。”
比如，投资前对市场的规划、预算及最后结果的认定，过去往往由老板拍脑袋决定，但现在，管理层就必须在会议上将计划、安排、测算的数字描述的非常清楚。此外，过去客户投诉时公司只需解决问题就行，但现在，所有的投诉记录都必须录入电脑，通过系统分析，来总结和改进流程。“过去我们认为这些东西没用，但现在想法改变了。与华平合作中很重要的一项，就是把很多东西放到事前管理去了。我们可以改变服务方式，不用再一味地解决问题。”徐国兴称。
用车建新的话说，公司原来实行的是“君主制”，靠着一种氛围做事，如今则是“总统制”，更多是靠制度化的管理。“我这个总统可以说既有权也没权，我的所有决策都必须通过董事会这关。”
但硬币总有两面性。车建芳坦言，采用国际化的流程后，也许就会错过很多稍纵即逝的机会。而对一家民营企业来说，快速地把握机会尤为重要，“你想想，改革开放30年，多少人抓住了机遇啊？如果按国际化的流程走，等评估完成两年、三年都过去了。”于是，如何将华平的经验嫁接到红星美凯龙原有的管理体系中，使之更加有效，是公司现下思考的问题。
“我们还是一个高速发展的企业，进行混合型的管理，要将速度和规范结合起来，哪个好就用哪个。”车建芳称。
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