对于车建新和他一手创办的红星美凯龙而言，刚刚过去的2009年，差一点儿就可以称作“完美”。
“这是我们增长最快的一年”，红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述的“增长最快”的这一年里，跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺，毕竟2009年有一个商业集体低迷的开年。从一年后红星美凯龙提供的数据来看，在这猜得中开头却猜不中结尾的年份里，红星美凯龙新开店数达到了20家，并且实现销售额达313亿，年增长近20%。
数据令人满意，但是，“意外”发生在了年末。
2009年12月，红星美凯龙调高南京卡子门店2010年租金水平，引发商户抗议；紧接着，一份向部分品牌商收取280万保证金的协议外流，继而遭到华南七家家具行业协会的联合公开抵制。突如其来的“涨价门”和“加盟费门”，使得车建新和红星美凯龙遭遇了一波前所未有的质疑声浪。
面对争议，车建新难掩“委屈”。“我们还很小，在美国，家得宝所占的市场份额大概是四到五成，我们的销售额只相当于人家的1%，而且在国内市场份额可能也只占有2%、3%。”而在美国华平投资集团（下文称：华平）董事总经理迟淼看来，这可以算是一次共振波，华平在2008年中2亿美金投资于红星美凯龙，迟淼是这笔投资的主投资人。
所谓共振波，意指关于红星美凯龙欲并购吉盛伟邦的市场传闻，叠加上述的战略合作协议，所引发的上游供应商的焦虑。
供应商焦虑的背后，实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考，首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台——红星美凯龙模式：随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级，坐收租金的单一盈利模式后劲足么？红星美凯龙是否会只停留在一个简单的“类集市”的家居卖场的业态？它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系，走向家得宝式的自营模式，并成就一家独大的超级渠道商地位？
对于这些问题，车建新的回答显得有些保守；相呼应的是迟淼的看法，“自己做供应链这种模式，完全需要另外一种不同的能力，起码5年之内很难去做。现在就是把这个平台做好，以后可能才愿意尝试。”
但毫无疑问，车建新所想的则一点都不保守，他曾经投资约3亿聘请日本爱知世博会设计师在上海建立了一个未来家居展览馆，过去一年多时间内，红星美凯龙在尝试的是一个以家居产品销售为主的，囊括餐饮、娱乐项目在内的更为综合体的购物广场。
而在此之前，车建新的“不保守”，曾经让他想出一个“四位一体”的商场经营模式，这为红星美凯龙带来阶段性的领跑优势。
新模式
车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。借鉴欧美“ShoppingMall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，而红星美凯龙则为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。
1991年初，创业已5年的“木匠”车建新，用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城，并用不长的时间，便将店铺发展到20多家，成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。
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