【中国广告门户商务服务网】这是一个激荡的媒体变革的时代。尽管困惑着，但每个人都在赶路，都在试图解开困惑。
危机侵袭着传统媒体的从业人员，相对于后来者，纸媒所受冲击尤其严酷。对于那些感知变化却依然无从放手的人们而言，焦虑总是如影随形。而当焦灼侵袭着这一代人传媒人的肌体，所能选择的只能是冷静思考，只能是勇于变革。
但，究竟怎样才是一条彻底的变革和复兴之路？这是每个试图转型和变革的纸媒从业者们必须首先回答的问题。
传统商业模式已死
“传统的以广告资助形式的商业模式已经死亡。我们必须面对现实。在线广告也不能支撑报纸长期活下去。”当2009年12月1日，传媒大亨鲁珀特·默多克在美国联邦通讯委员上说出这番话，不知他内心经历了怎样的波澜。
而就在同一天，麦格劳·希尔集团正式宣布，《商业周刊》出售给彭博社的交易已经完成。事实上，对于集团董事长兼CEO哈罗德·麦格劳三世而言，眼前这份“品质毋庸置疑”的世界着名老牌杂志，他宁愿将其一美元“贱卖”，也不想继续运营了。
在祝福相守多年的杂志在彭博社能有“美好未来”时，麦格劳三世长长地舒了一口气。是庆幸，抑或是不安？外人无从得知。事实上，这份有着近80年历史的老牌杂志，如果从财务角度考虑，已经是“不良资产”。
而参看集团本身的发展情况，麦格劳三世的出售举动又似乎在意料之中。准确地说，麦格劳·希尔应该属于信息提供商。其中，金融信息以“标准普尔”（Standand&Poors）为品牌，提供独立信用评级、指数、风险评估、投资研究和金融数据，在过去10年，几乎每年（只有2000年与2008年例外）都是超过两位数的增长，现在贡献着集团超过一半的营业利润；麦格劳·希尔教育出版（McGraw-hillEducation），以40种语言提供从幼儿教育到职业教育等各个领域的产品和服务；信息&媒体分为两部分，一部分是若干城市组成有线电视网络，另一部分则是“Business-to-BusinessGroup”，拥有多个在各个专业领域的信息服务品牌，比如能源领域的普氏能源资讯，市场研究机构J.D.PowerandAssociates等，《商业周刊》即隶属这一部分。
2005-2008年间，《商业周刊》广告页年均以两位数的速度下降，而一份提供给投资者的报告则显示，《商业周刊》在2008年亏损了4300万美元。这样看，对于营业利润率超过20%的麦格劳·希尔集团来说，出售该业务或是早晚的事情。
而对于收购方彭博社而言，他们看重的究竟是什么呢？“我们想扭亏为盈，但我们认为，这有很多种方法，它不仅仅是财务上的获利，而它品牌上的效应，对我们来说是扩展的领域，接触到以前接触不到的人。这是非常吸引人的。”对于收购《商业周刊》的真正原因，彭博社董事长彼得·格劳尔这样解释。他们看中的并非杂志本身，而是其读者群，彭博要将旗下其他金融资讯产品推广到目前金融终端使用者以外的客户。这意味着，即使收购了，杂志媒体在彭博社集团中的收益比重也是极小一部分，并且不会着力去发展。
“我们已进入2.0世界，Google等公司出现，就像一个催化剂，让数字化的演化爆炸了。”麦格劳三世说，“技术的影响一言以蔽之，就是革命性的。”《商业周刊》被收购的前前后后以及新闻集团默多克对现实的慨叹，无不证实着这一判断的正确。
一直以来，对于传统的报纸和杂志而言，其商业模式的主要形式是广告销售，这种模式的基本要素是媒体品牌，即它的产品和客户群的质量。而随着互联网等新兴媒体的崛起，纸媒的独特品质正在不断削弱，读者群不断流失，随之，客户群也渐渐离去，媒体品牌渐渐空壳化。而没有了实质的媒体品牌和高质稳定的客户群，传统的广告销售模式也便随之瓦解。
而面对不断下滑的广告收入，面对已经走向死亡的传统商业模式，清醒认清现实，寻找新的、可持续发展的商业模式，成了纸媒经营者们的当务之急。
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