芒果长成时，欧阳常林也多了一个身份——芒果传媒的董事长。当然，他还保留着“体制内”职务——湖南广播电视台党委书记、台长。
“芒果树”破芽，历时4年，其间欧阳常林与前湖南省广播电视局党组书记、局长魏文彬费了不少心思。当时，魏文彬提出“两走一立”(从体制内走出去，从国内走出去，市场主体立起来)的第三轮改革思路。而后2008年，魏文彬卸任，重担压在欧阳常林的肩上。
此前，要捋顺这些产业公司的股权关系还有些复杂，被认为是“行政事业与企业混在一起”。如今的路径，则对产业公司的“孵化”，提供了清晰的思路。
梳理改革后的体制架构，按照“管办分开、政企分开”的原则，实行行政管理主体(湖南省广播电视局)、事业运行主体(湖南广播电视台)、产业运作主体(芒果传媒)组成的新体系。以往兼顾行政职能的湖南广播电影集团被撤销，取而代之的是湖南广播电视台，实行一级法人管理。湖南广播电视台管理事业与产业两大板块，而在其旗下，全资组建具有独立法人资格的传媒产业集团——芒果传媒。
“芒果传媒的成立实际上打造了一个整合的平台，既可以把原有的资源对接起来，另一个实现了与资本对接，以及吸纳社会资源的作用。”一直关注广电系改革的中国传媒大学广告学院院长黄升民如此表示。
从形式上看，湖南广电通过一家集团控股公司，实现了对事业与产业板块属性的梳理。而对欧阳常林来说，除了实现魏文彬的梦想，也是启动了自己对“全媒体产业链”的宏大构想。因为，湖南广电接下来的目标，定为“三年之内实现总资产突破200亿元、总收入突破100亿元”，而在这棵芒果树上，将结出手机、互联网、电影、艺人经纪等多个果实。
炮制公司
仅2009年至今，“三网一台”被孵化出来——分别是与盛大、淘宝、腾讯合资的公司，以及与青海卫视进行频道合作。与此同时，“跨界”的身份标签，分别贴在这几家公司的掌门人——龙丹妮、朱德强和聂玫的身上。
1993年，时任湖南广播电视厅党组书记、厅长的魏文彬做出了对各频道放权，增加频道总监自主决策权利的决定，开启了湖南广电的活力之源；是次改革被称为放权式改革。彼时湖南广电进行了会展、酒店以及旅游项目的多元投资。1999年，湖南广电总创收首次突破4亿元，扭亏为盈。
由于长期放权，同时也造就了新的利益格局和既得利益者，使得内部内耗严重，整合资源的急迫性显现出来。第二轮改革在2002年拉开序幕。整合的思路，包括明确湖南卫视作为湖南广电旗帜频道的地位，全力倾注资源，让其冲向全国市场，随着《超级女声》等节目开始红火，同时发展起来的子公司还有天娱传媒、艺术玩家公司等。
而第三轮改革，则是随着集团进行产业化布局的步伐一同前进。
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