洞察力 想象力 执行力——客户沟通的三个层次与三种能力
广告业的方法论基础和前提是什么？广告是一个劳动 密集型行业，但它是脑力劳动密集型，或者叫智力劳动密集型的行业。这是广告业经营及方法论的大前提。
在这里，有两点很重要。首先，广告业的生产要素核心是人，它管的是“能人”；其次，它的生产方式主要是‘沟通’。基于这两点，所以这个行业就需要有一系列管理能人的方法和能人自我管理的方法，以及一系列提升能人之间沟通效率的方法。
如果把沟通分为企业内部的沟通和企业外部的沟通，这一次我想谈的主要是企业外部的沟通，也就是我们跟客户的沟通。我们跟客户的沟通有哪些规律，以及在广告生态环境已发生变化的今天，沟通的小环境到底发生了一些什么样的变化，进而引出“洞察力、想象力、执行力、客户沟通的三个层次与三种能力”的话题。
一、谁在企业管广告
1995年我曾写过一篇文章，“谁在企业里管广告”，跟现在大不一样。
1993年，我们刚刚跟“容声”沟通的时候，沟通的对象是谁呢？是潘宁，就是“容声”的创始人。我们跟“威力”沟通的是谁呢？是许总和李总，也是企业最高决策人。八十年代到九十年代初，中国企业管广告的都是老板，是决策层。那个时候，广告成为他们的“第一生产力”，所以当时说“一条广告就可以成就一个企业”。
到了九十年代中后期，广告的管理结构变了，除了老板还在管之外，他下面有了职业经理。当然这些职业经理在企业内部的话事权大小不一样，有的只是一个摆设。但大家不要仅仅把他只看做一个摆设，即使多一个摆设，他也给我们增加了沟通的成本。我们除了要跟决策层也就是老板沟通外，还得照顾管理层。这样，我们把一部分的沟通精力和沟通成本放到照顾管理层
的心态上，这就把沟通分成两层了。你要迎合管理层很多事情，但是事实上，最后他也拍不了板。
近五年，我们发现又多了一个层次在管广告。决策层这个时候已经不想管了，因为决策层已经看到，企业的第一生产力不再是广告，而在资本运营，所以决策层天天忙资本运营。这个时候管理层的话事权多了一些，管理层的素质也更高了。同时，执行层介入了管理，他们一般不关心战略层次和管理层次的事情，基本上就是讲采购价格。这样我们的沟通已经对应到了客户的执行层了。因此，我们必须在新时期的客户沟通中采用新的策略，这个策略直接影响到公司整个机制的调整。(见图一)
二、企业广告管理层 对服务的关注点不同
我们必须解决沟通层次立体化的问题，我们得把沟通体系建立起来。这样又带来一个难题：广告的投资还允不允许你做这种体量的扩充？其实你的业务已经没有十年前那么好做了，利润空间也没有那么大了，怎么办？我们必须考虑在方法、策略上做一个调整。广告公司与企业的沟通已经分成了三个层次，要分析企业各个层面关注的重点有什么不同。
我们用战略和执行这两个维度划一个象限图，可以发现，董事长、总经理和一些高层的决策者，他们更关心这个象限里的什么呢？很显然，他们关心战略。第二个层次是管理层，他们在对战略的理解同时也关心执行能否到位。而再往下是执行层，他关心的就是执行，只要我干的事情没有错误，我把价格压下来，压得越低越好。(见图二)
坦率地讲，中国的企业也好，国外的企业也好，企业内部的沟通同样存在着非常大的问题，作为跨国公司，在美国，在欧洲可能沟通上问题少一些，但是它在中国就会有问题。因为文化，因为各个方面的原因造成了决策层、管理层、执行层之间不沟通，这个不沟通可能带来了你的沟通成本加高，但可能也是他需要你和依赖你的一个很重要的前提。因为不沟通，所以他就特别需要一个外部的因素来整合战略与执行。其实要依靠一个外部因素来进行执行层、管理层、战略与执行的整合，这对一些成熟的综合性的代理公司来说，恰恰是很有价值的服务内容和服务机会。
作为战略与执行的整合功能，广告公司在进行客户沟通的时候，所使用的策略就应该是针对不同层次的人员使用的不同方法。
（一） 与决策层沟通——对战略的理解力和对行业的洞察力
与决策层的沟通，代理公司应该体现出对战略的理解力和对行业的洞察力。你不要再想这个多少钱，那个能不能高一点儿，适当的低一点儿也没关系，但是你最重要的还是要跟老板谈你对他战略的理解以及行业的洞察。现在企业老板也没有以前那么好的市场直觉和敏感了，以前很好，但是现在已经被很多MBA给蒙住了。你还要展示出你的核心能力，在这个时候拿到你企业能够承担的最好的生意的一部分。
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在这里，有两点很重要。首先，广告业的生产要素核心是人，它管的是“能人”；其次，它的生产方式主要是‘沟通’。基于这两点，所以这个行业就需要有一系列管理能人的方法和能人自我管理的方法，以及一系列提升能人之间沟通效率的方法。
如果把沟通分为企业内部的沟通和企业外部的沟通，这一次我想谈的主要是企业外部的沟通，也就是我们跟客户的沟通。我们跟客户的沟通有哪些规律，以及在广告生态环境已发生变化的今天，沟通的小环境到底发生了一些什么样的变化，进而引出“洞察力、想象力、执行力、客户沟通的三个层次与三种能力”的话题。
一、谁在企业管广告
1995年我曾写过一篇文章，“谁在企业里管广告”，跟现在大不一样。
1993年，我们刚刚跟“容声”沟通的时候，沟通的对象是谁呢？是潘宁，就是“容声”的创始人。我们跟“威力”沟通的是谁呢？是许总和李总，也是企业最高决策人。八十年代到九十年代初，中国企业管广告的都是老板，是决策层。那个时候，广告成为他们的“第一生产力”，所以当时说“一条广告就可以成就一个企业”。
到了九十年代中后期，广告的管理结构变了，除了老板还在管之外，他下面有了职业经理。当然这些职业经理在企业内部的话事权大小不一样，有的只是一个摆设。但大家不要仅仅把他只看做一个摆设，即使多一个摆设，他也给我们增加了沟通的成本。我们除了要跟决策层也就是老板沟通外，还得照顾管理层。这样，我们把一部分的沟通精力和沟通成本放到照顾管理层
的心态上，这就把沟通分成两层了。你要迎合管理层很多事情，但是事实上，最后他也拍不了板。近五年，我们发现又多了一个层次在管广告。决策层这个时候已经不想管了，因为决策层已经看到，企业的第一生产力不再是广告，而在资本运营，所以决策层天天忙资本运营。这个时候管理层的话事权多了一些，管理层的素质也更高了。同时，执行层介入了管理，他们一般不关心战略层次和管理层次的事情，基本上就是讲采购价格。这样我们的沟通已经对应到了客户的执行层了。因此，我们必须在新时期的客户沟通中采用新的策略，这个策略直接影响到公司整个机制的调整。(见图一)
二、企业广告管理层 对服务的关注点不同
我们必须解决沟通层次立体化的问题，我们得把沟通体系建立起来。这样又带来一个难题：广告的投资还允不允许你做这种体量的扩充？其实你的业务已经没有十年前那么好做了，利润空间也没有那么大了，怎么办？我们必须考虑在方法、策略上做一个调整。广告公司与企业的沟通已经分成了三个层次，要分析企业各个层面关注的重点有什么不同。
我们用战略和执行这两个维度划一个象限图，可以发现，董事长、总经理和一些高层的决策者，他们更关心这个象限里的什么呢？很显然，他们关心战略。第二个层次是管理层，他们在对战略的理解同时也关心执行能否到位。而再往下是执行层，他关心的就是执行，只要我干的事情没有错误，我把价格压下来，压得越低越好。(见图二)
坦率地讲，中国的企业也好，国外的企业也好，企业内部的沟通同样存在着非常大的问题，作为跨国公司，在美国，在欧洲可能沟通上问题少一些，但是它在中国就会有问题。因为文化，因为各个方面的原因造成了决策层、管理层、执行层之间不沟通，这个不沟通可能带来了你的沟通成本加高，但可能也是他需要你和依赖你的一个很重要的前提。因为不沟通，所以他就特别需要一个外部的因素来整合战略与执行。其实要依靠一个外部因素来进行执行层、管理层、战略与执行的整合，这对一些成熟的综合性的代理公司来说，恰恰是很有价值的服务内容和服务机会。
作为战略与执行的整合功能，广告公司在进行客户沟通的时候，所使用的策略就应该是针对不同层次的人员使用的不同方法。
（一） 与决策层沟通——对战略的理解力和对行业的洞察力
与决策层的沟通，代理公司应该体现出对战略的理解力和对行业的洞察力。你不要再想这个多少钱，那个能不能高一点儿，适当的低一点儿也没关系，但是你最重要的还是要跟老板谈你对他战略的理解以及行业的洞察。现在企业老板也没有以前那么好的市场直觉和敏感了，以前很好，但是现在已经被很多MBA给蒙住了。你还要展示出你的核心能力，在这个时候拿到你企业能够承担的最好的生意的一部分。
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