打造媒体核心优势
一、中国企业战略进程与媒体的战略进程
中国电视媒体的产业化进程，与中国企业的市场化发展几乎是同时起步的。1979年，中国开始进行改革开放的伟大战略。就在这一年的元月28日，上海电视台播出中国电视史上第一条商业广告参桂补酒广告，3月15日，又播出了中国电视史上第一条外商广告瑞士雷达表广告。
就在同年，国营企业开始“放权让利”的局部改革，后以“利改税”、“双轨制”、“承包制”等形式不断调整企业权力结构，扩大企业经营自主权。1992年，中国国有企业开始建立目标为“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，力图使企业真正成为国民经济的微观主体，逐渐建立成熟的中国特色市场经济体系。
中国企业的战略进程，大致可以分为三个阶段：第一阶段权力主导期，中国企业普遍存在“无战略”的现象；第二阶段市场主导期，中国企业在职能战略层次上（尤其是营销战略）形成了自己的企业战略；第三阶段能力主导期，中国企业开始在总体层次上形成自己的战略体系，涌现了一批如海尔、TCL、联想等优秀企业。
25年之后再一次比较中国电视媒体与中国企业的战略发展进程（见图1），我们可以看到，中国的电视媒体发展步伐明显迟缓了。当许多中国企业正在讨论且进行着战略竞争，积极进行战略整合，以形成企业核心优势的时候，中国媒体的战略进程，却还处于一个比较初级的阶段。大多数电视媒体，要么无战略可言，要么只是局限在某些职能层面修修补补，要么有了一个较为明确的战略定位却取舍不当、执行不力，至于整体层面上的战略系统，则少之又少。
二、企业战略定位与媒体战略定位
企业增强销售能力，增加产品种类，提高产品质量，这些运营效益方面的提升，对于企业的当下发展是有益的。关键是，这些点上的效益提升，如何转化为整体的核心优势，进而取得持久不衰的成功？深入考察国内企业的运营状况，借鉴世界五百强企业的成功经验，我们发现，企业和媒体竞争之所以能够脱颖而出，靠的是战略；能够壮大发展，靠的是战略；能够持续成功，靠的也是战略。战略是一切优秀企业和媒体成功最根本的因素，是企业和媒体的成功之本。与战略相比，运营效益的提升固然能解决一时之需，但是战略对于企业和媒体的长远发展更为重要。
英特尔（Intel）的公司战略非常明确，就是致力于为全世界的电脑提供“大脑”。它以强大的技术创新能力和市场运作手段，成为全世界最大的计算机芯片制造商，并且达到绝对垄断的地位。在日用消费品领域，沃尔玛（Wal-Mart）则选择了“天天低价”的战略定位，通过构建全球供应链、物流链、资金链，加上遍布全世界的大型卖场，成为全世界规模最大的公司，连续多年荣登“全球500大”榜首。
企业成功的典范，不断地而且正在证明着战略对于竞争的重要性。
对电视媒体的管理者来讲，要确定竞争战略并进行有效定位，必须首先解决一个事情，那就是媒体扮演的角色问题，要从节目的生产者和播放者的旧角色转变到频道的战略设计者和营销者的新角色，进行媒体定位设计（见图2）。
从上图我们可以看到，电视台的核心价值在于“三合一”的重合部分“1”，这是一个决定媒介经营利益，实现媒介未来发展的利基，是孙子兵法强调的“立于不败之地”的关键所在。我们要有一个意识，能够清晰地意识到这个“1”就是频道的战略竞争力所在，并且这个竞争力足够强，足以支撑未来的战略发展，否则就会成为不恰当的定位。之后，抓住这个核心，然后将它充分放大。围绕电视频道这一利基进行战略定位，发展自己的核心竞争力，这个“1”就好像是机床上最中心那个齿轮，没有这个大齿轮，别的齿轮就自己瞎转，没有了主心骨，方向也不一样，资源就浪费了。
战略定位是电视媒体的灵魂，要找准这个灵魂，则需要一个科学而艰苦的调研——分析——决策过程（见图3）。
调研。调研是进行战略分析和决策的基础，因此必须做到科学和全面。一般而言，需要从内外两方面对媒体进行充分的调研，以充分了解媒体的外部产业环境、市场竞争情况、收视表现、广告经营等诸多方面的客观数据，然后配合媒体内部各阶层员工的访谈与问卷，充分全面了解媒体。
分析。在获得充足的科学数据之后，必须对这些数据加以整理分析。运用“4+2成功因素分析”（前四项为必备项目，后四项可具备其中两项），以及管理学上常用的SWOT分析法，来确定媒体的优势、劣势、机会与威胁，从而为战略决策提供准备。
决策。战略定位最后的决策必须是论证充分的。因此战略决策将分两步走：第一步，通过召开头脑风暴会议、专家会议、内部调查等形式，提供备选定位方案并进行汇总整理；第二步，战略抉择，以差异性、发展性、系统性与难以复制性作为标准，确立一个明晰的战略定位。
一个明晰且具有竞争力的战略定位，不仅可以让观众和广告客户说你“好”，而且可以很迅速地说出“好在哪里”。比如说很多人都说湖南卫视好，但是有说节目好看的，有说主持人活泼的，有说频道形象好的，没有一个明确的认识。在对湖南卫视进行了战略定位后，观众就知道，湖南卫视“娱乐节目好”、“笑声不断”；广告客户就知道，湖南卫视“节目娱乐，观众快乐”，是“全国第一的娱乐电视媒体”；电视台内部的人也就知道，与湖南卫视“娱乐、年轻、全国”的定位不符合的节目，我就尽量控制，不符合这样定位的广告客户，我也尽量控制。
此外，在给电视媒体做战略定位的时候，必须要看媒体发展的大趋势，这个趋势就是先以十为一，再以一为十，就是专业、专业、再专业；细分、细分、再细分；整合、整合、再整合，垄断、垄断、再垄断。以新闻节目为例，我们可以看到，开始的时候，就是在综合的频道里有一些新闻时段，像CCTV的新闻联播就是那样；然后，就是开办新闻频道，CNN和央视新闻频道等就是这个类型；再发展，就是专业性的新闻频道，比如CNN的财经新闻频道、ESPN体育新闻频道等，这是一个以十为一的过程，但随着围绕专业的细分，又会出现一个以一为十的过程，如MTV、ESPN、HBO等，会出现一系列十几个的专业的家族式频道，使竞争对手无法进入，达到在一个专业上全面垄断，不战而胜的程度（见图4）。
于是有人就要问，专业化细分市场之后，市场空间不是缩小了吗？其实不是这样。我们看一下Discovery、ESPN和HBO这样的频道，其实都是很小的切入口。但是，它们都有一个很宏大的全球性战略定位，比如Discovery定位为“最佳纪实娱乐”频道，开播十几年，就在全世界155个国家拥有了4亿多家庭的观众。专业细分使我们舍弃了一部分节目内容型态上的市场，但我们另一方面获得了可在全球实现价值的市场，媒体发展的实践表明，专业细分的品牌频道可以得到全球市场，而综合的品牌频道很难在本国之外获得成功。所以，要全球市场，还是全国市场，全省市场、都会对频道内容的选择和频道的战略定位、未来发展产生举足轻重的影响。
三、企业战略系统与媒体战略系统
战略定位确定了企业和媒体发展的明确目标和方向，确定了自己的差异性。战略竞争的第二个层次，便是以明确的战略定位为核心，构筑强大的战略系统。战略系统是一张环环相扣、紧密联接的网，使各项运营活动互相补充和加强，创造真正的经济价值，从而将模仿者拒之门外。
美国西南航空公司在这方面做得非常成功。这家后起的航空公司为了在高度竞争的美国航空市场赢得巨大的发展空间，将公司服务锁定在便捷性和低成本上。在此定位下，西南航空公司以“低价的航空公司”为诉求，对公司全面的运营活动进行了精心的设计，一切都以低成本和便捷性为中心，形成了自己独特的战略运营系统（见下图）：
大陆航空公司（Continental Airline）看到西南航空公司的成功后，决定进行模仿。这跟我们通常经历的情况差不多，国内媒体也是这样，看到娱乐节目好，就自办或者引进娱乐节目；看到电视剧好，就加大电视剧的播放量；看到民生新闻好，就在很多频道创办类似节目。大陆航空公司在保持其全面服务的定位同时，开始在一些定点航线上与西南航空公司展开竞争。在实施一段时间以后，大陆航空公司的这一业务遭受了重创，公司损失了数亿美元，CEO也下了台。
为什么大陆航空的模仿没有成功？让我们做一道简单的算术题。竞争对手成功复制任何一项活动的概率通常是小于1的，而成功复制整个系统的概率就等于成功复制各个单项活动概率的乘积，即0.9*0.9=0.81或者(0.9)n。也就是说，企业的战略系统设计得越完善，竞争对手进入的门槛就越高，其成功复制的概率就越低，被复制企业的核心优势也就越能长久保持。
分散进行的运营活动通常会互相影响，因此系统的力量十分重要。例如，只有当一家企业的产品具有很高的技术含量，其市场营销又注重客户服务和客户支持时，一支高素质的销售队伍才能创造出更大的优势；在电视媒体这里也是这样，媒体的广告收入，与它的覆盖规模、收视率、广告营销和服务意识互相影响，任何一块短板都可能影响整个媒体的持续发展。
比如说湖南卫视，她定位于 “中国最具活力的娱乐频道”。在此明确定位下，湖南卫视果断提出了支撑这个定位的四个业务模块的战略系统：全国市场、全国覆盖、全国收视、全国品牌（见图5）。市场、覆盖、收视和品牌，这几个电视媒体最为重要的业务环节的不断加强与联动，可以有效支撑湖南卫视独特的战略定位。
总体来讲，要搭建一个成功的组织战略系统，必须要完成各个方面的战略匹配，这些方面包括，组织竞争优势潜力、业务单元、管理资源、财务资源四个方面（见图6）。
简而言之，就是竞争优势潜力能够支撑组织战略的成功实施，各业务单元的发展必须是为整体战略加分而不是削弱或者影响战略的实现，同时财务上能够提供成功实施战略的所需资源，并且战略的实施能够促进财务资源的优化，在战略实施的过程中，也要考虑到组织的管理资源能否有效地保证执行。这些要素的有机结合，才能为成功搭建组织的战略系统提供保证。
四、企业战略实施与媒体战略实施
通用电气的著名CEO杰克?韦尔奇曾经说过: “英雄并不是有思想的人，英雄是那些将思想付诸行动的人！”从战略的角度来思考这句话，战略实施的重要性就显得非常明显了。有了战略定位，如果没有一套系统完善的实施方案，战略的价值就得不到体现。总体来讲，战略实施包括五个方面的内容：（1）建立符合战略的文化；（2）设立清晰的政策程序和预算；（3）进行有效的培训辅导；（4）进行有效的战略实施评估与反馈；（5）不断进行战略创新。
建立符合战略的文化
企业和媒体有了明确的战略定位和战略系统之后，必须着手建立符合战略的文化。文化是战略实施的软件工程，必须引起决策层和管理层足够的重视。麦肯锡公司对全球成功企业的文化进行了深入考察，归纳出一系列因素，其中最重要的因素有三项：高道德标准、事实本位决策和竞争意识。不同的企业和媒体，确立的发展战略往往各不相同，但是成功的要素往往像优秀的基因一样，不断地在企业间被复制。
1、高道德标准。现代企业和现代媒体，要求培养一种高道德标准，其核心就是诚信。诚信度高的企业与诚信度低的企业相比，至少具备以下的竞争优势：
* 较高的驱动力与效率。因为员工知道他们可以自信而果断地做正确的事，对于采取何种方式行事感到疑惑时，他们可以仰赖明确的道德标准的指引。文化内在管理的动力在于每个人都充满信心，知道自己可以很安全地立刻做正确的事情。而且他们也知道，只要他们的行为不符合道德规范，通常就会受到谴责。
* 易于吸引能力高超的人才。这类人才一般都喜欢有原则的企业，因为具有高度诚信的企业，意味着规则、安全、公平种种正面的东西，而诚信度低的公司，往往需要提供更为优厚的薪酬才有可能留住这类人才。
* 与客户、大众具备良好的关系。因为大家都相信诚信度高的企业，因为他们无论采取何种行动，都会坚持一贯的道德原则，因而容易建立起较好的品牌。客户在选择购买时，往往更为信任这类企业，以消除与诚信度较低的企业合作产生的种种忧虑。
2. 事实本位决策。以事实作为决策的根本依据，看来理所应当。但是在实际操作中，决策人士在许多议题上都表现出其主管的态度，固执己见。更多的情况时，事实经过层层选择与过滤，到达决策人士那里的事实，往往已经面目全非，因此决策人士应该更多亲身去接触事实。事实本位决策法，可以给企业带来三个方面的好处：
* 更好的决策。事实就算被轻视、忽略或低估，它仍会一再反复出现。如果能保持心胸开放，随时提高警觉，实事求是的气氛将更能激发思考，因而也会累计制造出更多更好的决策。
* 更多的弹性。一旦事实本位决策法确立，所有的计划和决策都会随着重要新事实的出现而改变，这是决策人士调整决策的最好依据。事实上，他们的行为仍然前后一致，因为在前后不同的两种决策中，他们都是随着事实的改变而改变决策。在这样的文化中，企业会持续不断地顺应事实来进行调整。
* 更高的士气。当企业上下都尊重事实，并以事实作为依据来评估，不同层级权威之间的藩篱一定会降低。这自然会刺激事实往上传达，而员工也经常受到这样的鼓励，敢直言不讳，团队精神就自然显现。
3. 培养竞争意识。仰赖于中国经济的快速发展，中国企业媒体都处于一个不断上升的通道众，同时，竞争也日益激烈。在这种情况下，具备强烈的竞争意识，不满足于现状，不断追求卓越的表现是战略实施中的基本文化。一般而言，竞争意识体现在以下两个方面：
* 扬长重于补短。积极地培养和扩大企业或媒体的核心竞争优势，而不是消极地应对对手的攻势。
* 主动发掘问题。扬长并不意味着忽视问题，而是主动发掘问题。但碰到的难题非常棘手时，通常转而培养自己的实力和优势，一面避开问题，一面等待更好的时机来解决问题。
培养竞争的心态、以事实为基础进行决策，坚持诚信为主的道德标准，有利于培养现代企业和媒体文化，有利于更好地实施战略。而其中，决策者和管理层往往是最为重要的因素，应该身先士卒，树立表率。
设立清晰的政策程序和预算
经过系统建构的政策和程序，可以帮助战略成功地实施，杂乱无章的政策则是障碍。麦当劳的政策手册甚至如此细致地描述：“厨师必须翻转，而绝不能在空中抛掷汉堡包。如果不能售出，大汉堡必须在做出10分钟后，土豆条必须在炸出7分钟以后扔掉。收银员必须与每位顾客进行视线接触并向他们微笑。”
合适的政策和程序可以为员工就某些事情如何做提供由上到下的指导，以建立管理层所决定的实施战略方式的常规性、稳定性和独立性，并以这种方式对业务进行日常的经营。合适的政策和程序可以帮助在整个组织内实现行为与战略的密切配合，对独立的行动施加限制，沿着希望的路径引导个人和集体。合适的政策和程序还可以帮助加强各个职能部门和业务单元在某些战略关键性活动时，采用行为方式的一致性，从而消除因为信息不确定而引起不必要的偏差。
如果电视媒体要实施服务改善的计划，就需要有一套标准的流程和服务的守则可以让员工可以遵照执行，要在着装、电话礼仪、拜访频次、投诉回应等具体环节上有细致的规定。只有这样，服务改善的计划才不至于在实施过程中变形，战略的实施才会收到预想的效果。
还有一个很重要的方面，就是要根据新战略来设定预算方案。新战略的实施，通常要求预算进行重大的重新分配。因为各个组织单位都需要足够的预算以执行他们在战略计划中的任务，增强现有能力和发展新能力也必须要有大量的资金。各个组织单位，尤其是那些负责进行战略关键性活动的组织单位，将不得不被给予足够的运营资金以熟练地开展工作，并且还必须有足够的资金以投资需要的运营系统、装备和设施。剥夺战略关键性单元用以执行他们承担的战略任务所需要的资金，将会逐渐损害整个战略实施的过程。
通常，媒体需要用一个战略系统的预算分配矩阵，从竞争力业务地位和长期发展潜力两个维度来衡量某个业务单元的预算权重，从而确定哪些业务单元在预算分配上享有优先权，哪些不享有优先权（见图7）。同时，媒体需要从投资回报以及机会成本的角度，从财务上对特定的业务单元进行预算的评估和制定。
国内有些媒体，虽然制定了战略，也确立了发展的重点，但在投资预算上却没有很好地实施这一战略。比如说安徽卫视，虽然被确定为安徽电视台发展的重点，也确立了电视剧主导战略，但在电视剧上的投资相对不足，造成了其战略实施无法得到最满意的结果，无法将原有的核心优势扩大，以筑高竞争对手的进入壁垒。
进行有效的培训辅导
战略革新就是要创造一种新秩序，而改革从来都不是一件容易的事情。意大利著名思想家马基雅维利在500年前就写道：没有什么比创立一种新的秩序更难以实施、更无成功的把握、处理起来更危险。因为，改革者面对的敌人是所有旧秩序下的既得利益者，而那些可能在新秩序中获益的人也只是他冷漠的支持者。这种冷漠，来自于人类的怀疑本性：在真实的体验之前，他们不会真正地相信任何新的事物。
组织变革的形式可能多种多样，但是变革的基本过程却是近似的（见图8）：
* 第一阶段：做正确的事情，并且做得好。
* 第二阶段：发现正确的事情现在已经是错误的事情了。
* 第三阶段：做新的正确事情，但是做得不好。
* 第四阶段：终于把新的正确事情做好了。
在组合变革的过程中，从第一阶段到第四阶段的过渡并不是一帆风顺的，其中最大障碍来自原有体制下管理层和员工的观念。战略目标的推行，战略计划的实施，没有观念上的统一，就无法做到行动上的一致。因此，需要进行有效的培训，来扫除原有体制带给人们的思想桎梏。不同组织处于不同变革阶段，需要培训辅导发挥的作用也不尽相同。一般而言，在战略变革过程中，有效的培训辅导应该负担如下功能：
1、打破第一道桎梏：视而不见
当高水平地做错误的事情时，组织可能没有意识到正在做的事情是错误的。而更让人担心的是，有的组织对这种错误视而不见。为什么？因为在这些组织领导人的心智地图中，他们正在做着自己组织最为擅长的事情，这种巨大的成功光亮让他们“致盲”。如果要突然放弃而转向其他方向，他们会因为巨大的风险和不确定性，宁可沉迷在过去的成功中做一只“鸵鸟”。针对这一阶段的组织，培训辅导的目的应该是激发和创造出变革的需求，打破视而不见的思想桎梏。
第一步，制造反差。首先要将组织出现的问题简化，让领导人将注意力集中在关键的20%上，然后找出核心的反差来刺激领导者。省级卫视在几年前甚至现在，都存在固守本身的现象，而无论从技术、市场还是政策层面，都要求他们走向全国去参与竞争。针对这些频道的培训辅导就要求在是否走向全国的效果强烈对比上：安徽卫视和湖南卫视，通过全国性的营销战略，迅速走出当地经济相对落后的环境制约，在经营创收上节节高升。而固守当地的省级卫视，则由于竞争加剧而无法提升经营规模，挣扎在温饱线上下。
第二步，不断重复。一次反差的陈述，可能会被认为是偶然的现象。而重复这些关键的差异，则可以不断冲击领导人心中的“旧地图”，让他们无法逃脱这种反差带来的忧虑，从而正视自己所从事的错误行为。这样，有效的培训辅导就完成了第一阶段的目标，通过不断重复强烈反差，让错误的事情视而可见。
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中国电视媒体的产业化进程，与中国企业的市场化发展几乎是同时起步的。1979年，中国开始进行改革开放的伟大战略。就在这一年的元月28日，上海电视台播出中国电视史上第一条商业广告参桂补酒广告，3月15日，又播出了中国电视史上第一条外商广告瑞士雷达表广告。
就在同年，国营企业开始“放权让利”的局部改革，后以“利改税”、“双轨制”、“承包制”等形式不断调整企业权力结构，扩大企业经营自主权。1992年，中国国有企业开始建立目标为“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，力图使企业真正成为国民经济的微观主体，逐渐建立成熟的中国特色市场经济体系。
中国企业的战略进程，大致可以分为三个阶段：第一阶段权力主导期，中国企业普遍存在“无战略”的现象；第二阶段市场主导期，中国企业在职能战略层次上（尤其是营销战略）形成了自己的企业战略；第三阶段能力主导期，中国企业开始在总体层次上形成自己的战略体系，涌现了一批如海尔、TCL、联想等优秀企业。
25年之后再一次比较中国电视媒体与中国企业的战略发展进程（见图1），我们可以看到，中国的电视媒体发展步伐明显迟缓了。当许多中国企业正在讨论且进行着战略竞争，积极进行战略整合，以形成企业核心优势的时候，中国媒体的战略进程，却还处于一个比较初级的阶段。大多数电视媒体，要么无战略可言，要么只是局限在某些职能层面修修补补，要么有了一个较为明确的战略定位却取舍不当、执行不力，至于整体层面上的战略系统，则少之又少。
二、企业战略定位与媒体战略定位
企业增强销售能力，增加产品种类，提高产品质量，这些运营效益方面的提升，对于企业的当下发展是有益的。关键是，这些点上的效益提升，如何转化为整体的核心优势，进而取得持久不衰的成功？深入考察国内企业的运营状况，借鉴世界五百强企业的成功经验，我们发现，企业和媒体竞争之所以能够脱颖而出，靠的是战略；能够壮大发展，靠的是战略；能够持续成功，靠的也是战略。战略是一切优秀企业和媒体成功最根本的因素，是企业和媒体的成功之本。与战略相比，运营效益的提升固然能解决一时之需，但是战略对于企业和媒体的长远发展更为重要。
英特尔（Intel）的公司战略非常明确，就是致力于为全世界的电脑提供“大脑”。它以强大的技术创新能力和市场运作手段，成为全世界最大的计算机芯片制造商，并且达到绝对垄断的地位。在日用消费品领域，沃尔玛（Wal-Mart）则选择了“天天低价”的战略定位，通过构建全球供应链、物流链、资金链，加上遍布全世界的大型卖场，成为全世界规模最大的公司，连续多年荣登“全球500大”榜首。
企业成功的典范，不断地而且正在证明着战略对于竞争的重要性。
对电视媒体的管理者来讲，要确定竞争战略并进行有效定位，必须首先解决一个事情，那就是媒体扮演的角色问题，要从节目的生产者和播放者的旧角色转变到频道的战略设计者和营销者的新角色，进行媒体定位设计（见图2）。
从上图我们可以看到，电视台的核心价值在于“三合一”的重合部分“1”，这是一个决定媒介经营利益，实现媒介未来发展的利基，是孙子兵法强调的“立于不败之地”的关键所在。我们要有一个意识，能够清晰地意识到这个“1”就是频道的战略竞争力所在，并且这个竞争力足够强，足以支撑未来的战略发展，否则就会成为不恰当的定位。之后，抓住这个核心，然后将它充分放大。围绕电视频道这一利基进行战略定位，发展自己的核心竞争力，这个“1”就好像是机床上最中心那个齿轮，没有这个大齿轮，别的齿轮就自己瞎转，没有了主心骨，方向也不一样，资源就浪费了。
战略定位是电视媒体的灵魂，要找准这个灵魂，则需要一个科学而艰苦的调研——分析——决策过程（见图3）。
调研。调研是进行战略分析和决策的基础，因此必须做到科学和全面。一般而言，需要从内外两方面对媒体进行充分的调研，以充分了解媒体的外部产业环境、市场竞争情况、收视表现、广告经营等诸多方面的客观数据，然后配合媒体内部各阶层员工的访谈与问卷，充分全面了解媒体。
分析。在获得充足的科学数据之后，必须对这些数据加以整理分析。运用“4+2成功因素分析”（前四项为必备项目，后四项可具备其中两项），以及管理学上常用的SWOT分析法，来确定媒体的优势、劣势、机会与威胁，从而为战略决策提供准备。
决策。战略定位最后的决策必须是论证充分的。因此战略决策将分两步走：第一步，通过召开头脑风暴会议、专家会议、内部调查等形式，提供备选定位方案并进行汇总整理；第二步，战略抉择，以差异性、发展性、系统性与难以复制性作为标准，确立一个明晰的战略定位。
一个明晰且具有竞争力的战略定位，不仅可以让观众和广告客户说你“好”，而且可以很迅速地说出“好在哪里”。比如说很多人都说湖南卫视好，但是有说节目好看的，有说主持人活泼的，有说频道形象好的，没有一个明确的认识。在对湖南卫视进行了战略定位后，观众就知道，湖南卫视“娱乐节目好”、“笑声不断”；广告客户就知道，湖南卫视“节目娱乐，观众快乐”，是“全国第一的娱乐电视媒体”；电视台内部的人也就知道，与湖南卫视“娱乐、年轻、全国”的定位不符合的节目，我就尽量控制，不符合这样定位的广告客户，我也尽量控制。
此外，在给电视媒体做战略定位的时候，必须要看媒体发展的大趋势，这个趋势就是先以十为一，再以一为十，就是专业、专业、再专业；细分、细分、再细分；整合、整合、再整合，垄断、垄断、再垄断。以新闻节目为例，我们可以看到，开始的时候，就是在综合的频道里有一些新闻时段，像CCTV的新闻联播就是那样；然后，就是开办新闻频道，CNN和央视新闻频道等就是这个类型；再发展，就是专业性的新闻频道，比如CNN的财经新闻频道、ESPN体育新闻频道等，这是一个以十为一的过程，但随着围绕专业的细分，又会出现一个以一为十的过程，如MTV、ESPN、HBO等，会出现一系列十几个的专业的家族式频道，使竞争对手无法进入，达到在一个专业上全面垄断，不战而胜的程度（见图4）。
于是有人就要问，专业化细分市场之后，市场空间不是缩小了吗？其实不是这样。我们看一下Discovery、ESPN和HBO这样的频道，其实都是很小的切入口。但是，它们都有一个很宏大的全球性战略定位，比如Discovery定位为“最佳纪实娱乐”频道，开播十几年，就在全世界155个国家拥有了4亿多家庭的观众。专业细分使我们舍弃了一部分节目内容型态上的市场，但我们另一方面获得了可在全球实现价值的市场，媒体发展的实践表明，专业细分的品牌频道可以得到全球市场，而综合的品牌频道很难在本国之外获得成功。所以，要全球市场，还是全国市场，全省市场、都会对频道内容的选择和频道的战略定位、未来发展产生举足轻重的影响。
三、企业战略系统与媒体战略系统
战略定位确定了企业和媒体发展的明确目标和方向，确定了自己的差异性。战略竞争的第二个层次，便是以明确的战略定位为核心，构筑强大的战略系统。战略系统是一张环环相扣、紧密联接的网，使各项运营活动互相补充和加强，创造真正的经济价值，从而将模仿者拒之门外。
美国西南航空公司在这方面做得非常成功。这家后起的航空公司为了在高度竞争的美国航空市场赢得巨大的发展空间，将公司服务锁定在便捷性和低成本上。在此定位下，西南航空公司以“低价的航空公司”为诉求，对公司全面的运营活动进行了精心的设计，一切都以低成本和便捷性为中心，形成了自己独特的战略运营系统（见下图）：
大陆航空公司（Continental Airline）看到西南航空公司的成功后，决定进行模仿。这跟我们通常经历的情况差不多，国内媒体也是这样，看到娱乐节目好，就自办或者引进娱乐节目；看到电视剧好，就加大电视剧的播放量；看到民生新闻好，就在很多频道创办类似节目。大陆航空公司在保持其全面服务的定位同时，开始在一些定点航线上与西南航空公司展开竞争。在实施一段时间以后，大陆航空公司的这一业务遭受了重创，公司损失了数亿美元，CEO也下了台。
为什么大陆航空的模仿没有成功？让我们做一道简单的算术题。竞争对手成功复制任何一项活动的概率通常是小于1的，而成功复制整个系统的概率就等于成功复制各个单项活动概率的乘积，即0.9*0.9=0.81或者(0.9)n。也就是说，企业的战略系统设计得越完善，竞争对手进入的门槛就越高，其成功复制的概率就越低，被复制企业的核心优势也就越能长久保持。
分散进行的运营活动通常会互相影响，因此系统的力量十分重要。例如，只有当一家企业的产品具有很高的技术含量，其市场营销又注重客户服务和客户支持时，一支高素质的销售队伍才能创造出更大的优势；在电视媒体这里也是这样，媒体的广告收入，与它的覆盖规模、收视率、广告营销和服务意识互相影响，任何一块短板都可能影响整个媒体的持续发展。
比如说湖南卫视，她定位于 “中国最具活力的娱乐频道”。在此明确定位下，湖南卫视果断提出了支撑这个定位的四个业务模块的战略系统：全国市场、全国覆盖、全国收视、全国品牌（见图5）。市场、覆盖、收视和品牌，这几个电视媒体最为重要的业务环节的不断加强与联动，可以有效支撑湖南卫视独特的战略定位。
总体来讲，要搭建一个成功的组织战略系统，必须要完成各个方面的战略匹配，这些方面包括，组织竞争优势潜力、业务单元、管理资源、财务资源四个方面（见图6）。
简而言之，就是竞争优势潜力能够支撑组织战略的成功实施，各业务单元的发展必须是为整体战略加分而不是削弱或者影响战略的实现，同时财务上能够提供成功实施战略的所需资源，并且战略的实施能够促进财务资源的优化，在战略实施的过程中，也要考虑到组织的管理资源能否有效地保证执行。这些要素的有机结合，才能为成功搭建组织的战略系统提供保证。
四、企业战略实施与媒体战略实施
通用电气的著名CEO杰克?韦尔奇曾经说过: “英雄并不是有思想的人，英雄是那些将思想付诸行动的人！”从战略的角度来思考这句话，战略实施的重要性就显得非常明显了。有了战略定位，如果没有一套系统完善的实施方案，战略的价值就得不到体现。总体来讲，战略实施包括五个方面的内容：（1）建立符合战略的文化；（2）设立清晰的政策程序和预算；（3）进行有效的培训辅导；（4）进行有效的战略实施评估与反馈；（5）不断进行战略创新。
建立符合战略的文化
企业和媒体有了明确的战略定位和战略系统之后，必须着手建立符合战略的文化。文化是战略实施的软件工程，必须引起决策层和管理层足够的重视。麦肯锡公司对全球成功企业的文化进行了深入考察，归纳出一系列因素，其中最重要的因素有三项：高道德标准、事实本位决策和竞争意识。不同的企业和媒体，确立的发展战略往往各不相同，但是成功的要素往往像优秀的基因一样，不断地在企业间被复制。
1、高道德标准。现代企业和现代媒体，要求培养一种高道德标准，其核心就是诚信。诚信度高的企业与诚信度低的企业相比，至少具备以下的竞争优势：
* 较高的驱动力与效率。因为员工知道他们可以自信而果断地做正确的事，对于采取何种方式行事感到疑惑时，他们可以仰赖明确的道德标准的指引。文化内在管理的动力在于每个人都充满信心，知道自己可以很安全地立刻做正确的事情。而且他们也知道，只要他们的行为不符合道德规范，通常就会受到谴责。
* 易于吸引能力高超的人才。这类人才一般都喜欢有原则的企业，因为具有高度诚信的企业，意味着规则、安全、公平种种正面的东西，而诚信度低的公司，往往需要提供更为优厚的薪酬才有可能留住这类人才。
* 与客户、大众具备良好的关系。因为大家都相信诚信度高的企业，因为他们无论采取何种行动，都会坚持一贯的道德原则，因而容易建立起较好的品牌。客户在选择购买时，往往更为信任这类企业，以消除与诚信度较低的企业合作产生的种种忧虑。
2. 事实本位决策。以事实作为决策的根本依据，看来理所应当。但是在实际操作中，决策人士在许多议题上都表现出其主管的态度，固执己见。更多的情况时，事实经过层层选择与过滤，到达决策人士那里的事实，往往已经面目全非，因此决策人士应该更多亲身去接触事实。事实本位决策法，可以给企业带来三个方面的好处：
* 更好的决策。事实就算被轻视、忽略或低估，它仍会一再反复出现。如果能保持心胸开放，随时提高警觉，实事求是的气氛将更能激发思考，因而也会累计制造出更多更好的决策。
* 更多的弹性。一旦事实本位决策法确立，所有的计划和决策都会随着重要新事实的出现而改变，这是决策人士调整决策的最好依据。事实上，他们的行为仍然前后一致，因为在前后不同的两种决策中，他们都是随着事实的改变而改变决策。在这样的文化中，企业会持续不断地顺应事实来进行调整。
* 更高的士气。当企业上下都尊重事实，并以事实作为依据来评估，不同层级权威之间的藩篱一定会降低。这自然会刺激事实往上传达，而员工也经常受到这样的鼓励，敢直言不讳，团队精神就自然显现。
3. 培养竞争意识。仰赖于中国经济的快速发展，中国企业媒体都处于一个不断上升的通道众，同时，竞争也日益激烈。在这种情况下，具备强烈的竞争意识，不满足于现状，不断追求卓越的表现是战略实施中的基本文化。一般而言，竞争意识体现在以下两个方面：
* 扬长重于补短。积极地培养和扩大企业或媒体的核心竞争优势，而不是消极地应对对手的攻势。
* 主动发掘问题。扬长并不意味着忽视问题，而是主动发掘问题。但碰到的难题非常棘手时，通常转而培养自己的实力和优势，一面避开问题，一面等待更好的时机来解决问题。
培养竞争的心态、以事实为基础进行决策，坚持诚信为主的道德标准，有利于培养现代企业和媒体文化，有利于更好地实施战略。而其中，决策者和管理层往往是最为重要的因素，应该身先士卒，树立表率。
设立清晰的政策程序和预算
经过系统建构的政策和程序，可以帮助战略成功地实施，杂乱无章的政策则是障碍。麦当劳的政策手册甚至如此细致地描述：“厨师必须翻转，而绝不能在空中抛掷汉堡包。如果不能售出，大汉堡必须在做出10分钟后，土豆条必须在炸出7分钟以后扔掉。收银员必须与每位顾客进行视线接触并向他们微笑。”
合适的政策和程序可以为员工就某些事情如何做提供由上到下的指导，以建立管理层所决定的实施战略方式的常规性、稳定性和独立性，并以这种方式对业务进行日常的经营。合适的政策和程序可以帮助在整个组织内实现行为与战略的密切配合，对独立的行动施加限制，沿着希望的路径引导个人和集体。合适的政策和程序还可以帮助加强各个职能部门和业务单元在某些战略关键性活动时，采用行为方式的一致性，从而消除因为信息不确定而引起不必要的偏差。
如果电视媒体要实施服务改善的计划，就需要有一套标准的流程和服务的守则可以让员工可以遵照执行，要在着装、电话礼仪、拜访频次、投诉回应等具体环节上有细致的规定。只有这样，服务改善的计划才不至于在实施过程中变形，战略的实施才会收到预想的效果。
还有一个很重要的方面，就是要根据新战略来设定预算方案。新战略的实施，通常要求预算进行重大的重新分配。因为各个组织单位都需要足够的预算以执行他们在战略计划中的任务，增强现有能力和发展新能力也必须要有大量的资金。各个组织单位，尤其是那些负责进行战略关键性活动的组织单位，将不得不被给予足够的运营资金以熟练地开展工作，并且还必须有足够的资金以投资需要的运营系统、装备和设施。剥夺战略关键性单元用以执行他们承担的战略任务所需要的资金，将会逐渐损害整个战略实施的过程。
通常，媒体需要用一个战略系统的预算分配矩阵，从竞争力业务地位和长期发展潜力两个维度来衡量某个业务单元的预算权重，从而确定哪些业务单元在预算分配上享有优先权，哪些不享有优先权（见图7）。同时，媒体需要从投资回报以及机会成本的角度，从财务上对特定的业务单元进行预算的评估和制定。
国内有些媒体，虽然制定了战略，也确立了发展的重点，但在投资预算上却没有很好地实施这一战略。比如说安徽卫视，虽然被确定为安徽电视台发展的重点，也确立了电视剧主导战略，但在电视剧上的投资相对不足，造成了其战略实施无法得到最满意的结果，无法将原有的核心优势扩大，以筑高竞争对手的进入壁垒。
进行有效的培训辅导
战略革新就是要创造一种新秩序，而改革从来都不是一件容易的事情。意大利著名思想家马基雅维利在500年前就写道：没有什么比创立一种新的秩序更难以实施、更无成功的把握、处理起来更危险。因为，改革者面对的敌人是所有旧秩序下的既得利益者，而那些可能在新秩序中获益的人也只是他冷漠的支持者。这种冷漠，来自于人类的怀疑本性：在真实的体验之前，他们不会真正地相信任何新的事物。
组织变革的形式可能多种多样，但是变革的基本过程却是近似的（见图8）：
* 第一阶段：做正确的事情，并且做得好。
* 第二阶段：发现正确的事情现在已经是错误的事情了。
* 第三阶段：做新的正确事情，但是做得不好。
* 第四阶段：终于把新的正确事情做好了。
在组合变革的过程中，从第一阶段到第四阶段的过渡并不是一帆风顺的，其中最大障碍来自原有体制下管理层和员工的观念。战略目标的推行，战略计划的实施，没有观念上的统一，就无法做到行动上的一致。因此，需要进行有效的培训，来扫除原有体制带给人们的思想桎梏。不同组织处于不同变革阶段，需要培训辅导发挥的作用也不尽相同。一般而言，在战略变革过程中，有效的培训辅导应该负担如下功能：
1、打破第一道桎梏：视而不见
当高水平地做错误的事情时，组织可能没有意识到正在做的事情是错误的。而更让人担心的是，有的组织对这种错误视而不见。为什么？因为在这些组织领导人的心智地图中，他们正在做着自己组织最为擅长的事情，这种巨大的成功光亮让他们“致盲”。如果要突然放弃而转向其他方向，他们会因为巨大的风险和不确定性，宁可沉迷在过去的成功中做一只“鸵鸟”。针对这一阶段的组织，培训辅导的目的应该是激发和创造出变革的需求，打破视而不见的思想桎梏。
第一步，制造反差。首先要将组织出现的问题简化，让领导人将注意力集中在关键的20%上，然后找出核心的反差来刺激领导者。省级卫视在几年前甚至现在，都存在固守本身的现象，而无论从技术、市场还是政策层面，都要求他们走向全国去参与竞争。针对这些频道的培训辅导就要求在是否走向全国的效果强烈对比上：安徽卫视和湖南卫视，通过全国性的营销战略，迅速走出当地经济相对落后的环境制约，在经营创收上节节高升。而固守当地的省级卫视，则由于竞争加剧而无法提升经营规模，挣扎在温饱线上下。
第二步，不断重复。一次反差的陈述，可能会被认为是偶然的现象。而重复这些关键的差异，则可以不断冲击领导人心中的“旧地图”，让他们无法逃脱这种反差带来的忧虑，从而正视自己所从事的错误行为。这样，有效的培训辅导就完成了第一阶段的目标，通过不断重复强烈反差，让错误的事情视而可见。
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