打造媒体核心优势
sp; 2．打破第二道桎梏：知而不行
聪明的人不尝试新玩意。对于大多数人来讲，从有能力变成没能力是难以接受的事情。新的正确事情的愿景越是清晰，人们就越难被动员起来，因为人们越容易看清楚他们将变得无能和笨拙——低水平地做正确事情时候的窘状。这种状况下，就会出现“知而不行”的观念桎梏。
通过培训辅导打破知而不行的状态，有三个不可或缺的步骤：
第一步、描述明确的远景目标。在目标和方向不明确的情况下，行动的动力几乎为零。即使领导人认为未来的目标像水晶一样清晰，如果下属对此仍然一团迷雾，则很难动员他们采取行动。因此，必须通过各种有效的培训辅导来让员工描述组织的远景目标，并在模糊不清的地方进行修正与澄清。
第二步、提供必要的战略资源。目标在员工心目中明确以后，关键的问题就是要让他们相信，他们会拥有通往目标所需要的东西。因此，有效的培训辅导要在员工的知识、策略、技能等方面提供大力支持，让员工尽早从做正确事情过程中的笨拙状态中解脱出来。
第三步、进行及时的奖赏激励。有效的培训辅导必须要让主管明白，奖赏和激烈对于员工提高行动积极性的巨大作用，而且在多数情况下，及时的、重复奖励的作用远比一年一次的奖励要大得多。有时候，金钱的奖励并不如我们想象得那么强大，在进行物质激励同时，必须结合日常的表扬、赞誉、祝贺等形式进行鼓励，及时的多样化激励，比起一年一次的体验来讲，要有效的多。
3．打破第三道桎梏：行而不达
在克服了视而不见和知而不行的桎梏之后，组织就已经进入变革的通道，这条通道充满了惊险和困难，而且历时漫长，人们极有可能在中途感到疲倦和迷茫，包括一些管理层人员。因此，有效的培训辅导要打破的第三道桎梏，就是走不远、走不快。
要维系战略实施的持久性、提高实施的效率，有两个要点可以作为参考：
第一、配备变革推进员。作为整个组织变革推进者的领导人物固然重要，但在日常行动着身边的推进员也不可或缺。这里所讲的推进员，可能是基层的一名员工，他可能被安排在进行试点的一个项目小组或者部门。对于推进员来讲，他必须做到三点：（1）积极靠近尝试行为；（2）寻求努力而不是寻求结果；（3）用正面的结果来抵消自然的负面结果的影响。
第二、总结变革进展。获得变革的成功，不仅需要测量整个组织所取得的进展，还要跟踪和公布个人所取得的进展，让员工定期地了解自己哪些地方做得不够，哪些地方已达到要求，哪些地方超过了期望值；需要知道自己离目标还有多远。提供这么“微观”上的总结，就可以摆脱“宏观”措施带给员工的倦怠、疲乏与迷茫，从而保证战略的有效实施。
进行有效的战略实施评估与反馈
1．标杆管理。如果要使战略系统尽可能有效且高效地进行，每一个部门和单位就需要将自己运作某一特定任务和活动的方式，与行业中最佳者进行比较，实行标杆学习和工具管理。对找出和采纳最佳实践经验的强有力的支持，是有效实施战略必不可少的因素——尤其对于那些具有战略关键意义的活动和金额巨大的活动。比如说，沃尔玛为了实施其低价战略，一直不断采用世界上最先进的物流和配送系统，以最佳的理念和最精确的方式来确定卖场的选址和仓库的设置，才确立了现在的核心优势。就电视媒体而言，最佳实践也体现实际运营的各个方面。如果你要做好卫视的全国覆盖，应该去研究山东、安徽这些覆盖领先卫星频道的先进经验；如果你要做好节目品牌，应该看看湖南卫视是如何操作的；如果你要改善媒体集团的组织架构，就要去学习一些成功企业的组织思路……在明确战略指导下的标杆管理，可以帮助企业和媒体更快更好地实现战略目标。
2．设定目标值并进行拆解。由于战略目标的设定是3-5年之后的结果，因此对比当前的业绩来讲，这个目标显得过于富有挑战性。这个时候，企业和媒体必须将设定的目标值进行有效的拆解。著名的时装连锁商店凯尼恩在设立了5年内收入增加10亿美元的目标之后，管理层就着手把收入增长的目标值系统地分解为以下增长指标： * 新商店数量 * 每家商店招徕的新客户人数 * 每家商店将闲逛者转变为真正购买者的比率 * 老客户的保持率 * 每位客户的平均销售额
媒体若要提高其广告收入，应该在设定目标值之后，对客户数量、平均单个客户的投放量、老客户的保持率以及新客户数量等均设定具体的数值，并将具体目标下达到每个业务人员，从而保证整体收入目标的实现。
3．建立科学的评估和奖励标准。将评估值与奖励充分挂钩，可以引导员工的日常行为，从而能够遵循设定的战略目标。比如上面所讲的，经过认真测算，某个媒体发现要提高广告收入，增加客户数量是关键所在。要么，就要对老客户的保持率、开发的新客户数量等数值在评估权重上进行倾斜，并加大奖励的力度。从节目角度来讲，卫视频道要实施全国收视的战略，就必须在全国收视率、全省收视率和省会城市收视率三个方面进行不同的评估权重分配，加大对提高全国收视率的奖励，以激励节目人员从全国层面来提供内容，否则“走向全国”的战略目标就无法得以有效的实施。
4．有效反馈。建立战略反馈系统的目的，在于检验、证实和修正各个业务单位的战略假设。有效反馈包括两方面，一方面是对战略实施一段时间后结果的检验，特别是对一些关键性指标的成果检验。另一方面，也是更重要方面，就是测试各项革新举措对结果指标的影响程度，也就是测定行动与结果之间的相关性。比如有效反馈要检验一段时间以来新客户增加的数量，更重要的是，采取的各种措施对吸引新客户这个结果究竟有多大的作用？这些变量之间的相关性数据能为新客户开发提供强有力的证据。以此类推，组织就可以通过有效的反馈系统，及时掌握战略实施的效果，拟定修正的内容。
战略创新
在网络化、全球化的经济新浪潮中，中国企业及媒体都会面临各种机会和挑战。以往制定的战略，如何能够适应外部市场的变化，进行合理的战略创新，是决定企业和媒体决胜未来的关键。
实施战略创新，意味着不断认识、捕捉、利用新机遇，进一步凝聚企业和媒体的战略资源，创造更大的核心竞争优势。因此，战略创新包括两个方面：认识和把握新机会、调整和刷新战略。
认识把握新机会。企业和媒体需要具有敏锐的嗅觉，在日常运营的过程中，不断认识和把握新的机会，并将之与自身进行战略连接。
1．知识与技术的研发。多种企业的成功证明，在情况混沌不明时，制定引领风潮的知识和技术研发策略，在未来可以更低的风险获得超额利润。
在网络经济尚无明确的运行模式时，IBM就将未来发展的重心转移至电子商务领域，并且集中优势资源进行研发与推广。现在，电子商务已然成为一门新兴的科学，而IBM也已然成为这个领域的领跑者和代名词。现在大家熟知的CDMA技术，在刚诞生时却遭到众多通信企业的强烈质疑。Qualcomm通过仔细的分析论证，CDMA技术将是未来通信潮流的一个新的趋势。因此，这家之前名不见经传的科技公司，加大CDMA技术的研发力量，并与一些无线通信企业联盟，最终让CDMA技术开始跻身当今无线通信行业两大主流标准之一。
知识和技术的研发，对媒体的战略创新也同样非常重要。上海文广新闻传媒集团早在几年前，就建立了发展研究部门，该部门的一个重要职能就是评估新技术和对外合作的可行性与可发展性。从第一财经跨媒体平台的搭建，到时尚娱乐频道的公司化运作、电视剧频道改造成购物频道、全国首推移动电视，到与Viacom合作进行内容生产，都是战略创新的具体表现，代表了上海文广从节目播映者向内容提供者战略角色的转型。
2．员工的学习与成长。知识和技术的研发并不是属于某个部门的职责，更是所有企业和媒体员工的共同职责。战略创新也需要积极促进员工的学习与成长。知识共享、外部培训是员工学习与成长的两个重要手段。建立一个有效的系统，支持和鼓励员工进行知识分享，为他们进行团队作业提供更多的制度、政策和资金上的扶持，加上各有侧重的外部培训，有利于打造一个不断进取、不断超越的学习型组织，从而建立战略创新广泛的“群众基础”。
在及时敏感地认识战略机遇的过程中，要积极调整和刷新战略。一般而言，战略创新体现在三个方面：
1．根据技术变化调整战略。技术的变化，可能会引起行业整体竞争生态的变迁。在当今新媒体形式不断兴起的情况下，这一点尤其显得重要。数字电视、网络电视、直播卫星、按需点播（VOD）等一系列传播技术的出现，在为媒体发展创造无限想象空间的同时，媒体更应该及时捕捉不断涌现的机遇，加以战略性的利用，从而为未来发展奠定良好基础。
2．根据市场发展调整战略。中国媒体市场的变化日新月异，除了技术革新的因素外，政策面的演进、市场空间的变化都是媒体决胜未来需要认真考虑的因素。比如政策允许媒体在有限条件下进行资本重组和股权合作，很多媒体就在积极寻求战略突破，谋求上市或者资本合作，以期获得更大的发展空间。
3．根据客户需求调整战略。技术和产业市场的变化相对周期较长，而客户需求的变化相对比较频繁，比较日常。作为媒体，广告客户的市场、销售状况等因素的变化，通常会带来对媒体需求的巨大变化。2003年以前，投放湖南卫视的客户，一般注重湖南及其周边的区域市场。而2003年开始，随着湖南卫视传播价值的不断提升，客户对这个传播平台的需求开始转向全国层面。面对此种机遇，湖南卫视的营销战略开始转向全国，进行全国性的营销。事实证明，这种战略创新成效卓著，2003年到现在，频道广告收入不断刷新纪录，从1.8亿到3.4亿，而今年单频道收入更有突破五个亿的希望。
借鉴企业战略成功的经验，创造性地运用在中国媒体战略发展的实践，通过打造组合的核心优势，不仅可以有效应对当前的挑战，在竞争中胜出，更可以抓住未来发展的先机，为媒体产业做大做强做出积极贡献
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聪明的人不尝试新玩意。对于大多数人来讲，从有能力变成没能力是难以接受的事情。新的正确事情的愿景越是清晰，人们就越难被动员起来，因为人们越容易看清楚他们将变得无能和笨拙——低水平地做正确事情时候的窘状。这种状况下，就会出现“知而不行”的观念桎梏。
通过培训辅导打破知而不行的状态，有三个不可或缺的步骤：
第一步、描述明确的远景目标。在目标和方向不明确的情况下，行动的动力几乎为零。即使领导人认为未来的目标像水晶一样清晰，如果下属对此仍然一团迷雾，则很难动员他们采取行动。因此，必须通过各种有效的培训辅导来让员工描述组织的远景目标，并在模糊不清的地方进行修正与澄清。
第二步、提供必要的战略资源。目标在员工心目中明确以后，关键的问题就是要让他们相信，他们会拥有通往目标所需要的东西。因此，有效的培训辅导要在员工的知识、策略、技能等方面提供大力支持，让员工尽早从做正确事情过程中的笨拙状态中解脱出来。
第三步、进行及时的奖赏激励。有效的培训辅导必须要让主管明白，奖赏和激烈对于员工提高行动积极性的巨大作用，而且在多数情况下，及时的、重复奖励的作用远比一年一次的奖励要大得多。有时候，金钱的奖励并不如我们想象得那么强大，在进行物质激励同时，必须结合日常的表扬、赞誉、祝贺等形式进行鼓励，及时的多样化激励，比起一年一次的体验来讲，要有效的多。
3．打破第三道桎梏：行而不达
在克服了视而不见和知而不行的桎梏之后，组织就已经进入变革的通道，这条通道充满了惊险和困难，而且历时漫长，人们极有可能在中途感到疲倦和迷茫，包括一些管理层人员。因此，有效的培训辅导要打破的第三道桎梏，就是走不远、走不快。
要维系战略实施的持久性、提高实施的效率，有两个要点可以作为参考：
第一、配备变革推进员。作为整个组织变革推进者的领导人物固然重要，但在日常行动着身边的推进员也不可或缺。这里所讲的推进员，可能是基层的一名员工，他可能被安排在进行试点的一个项目小组或者部门。对于推进员来讲，他必须做到三点：（1）积极靠近尝试行为；（2）寻求努力而不是寻求结果；（3）用正面的结果来抵消自然的负面结果的影响。
第二、总结变革进展。获得变革的成功，不仅需要测量整个组织所取得的进展，还要跟踪和公布个人所取得的进展，让员工定期地了解自己哪些地方做得不够，哪些地方已达到要求，哪些地方超过了期望值；需要知道自己离目标还有多远。提供这么“微观”上的总结，就可以摆脱“宏观”措施带给员工的倦怠、疲乏与迷茫，从而保证战略的有效实施。
进行有效的战略实施评估与反馈
1．标杆管理。如果要使战略系统尽可能有效且高效地进行，每一个部门和单位就需要将自己运作某一特定任务和活动的方式，与行业中最佳者进行比较，实行标杆学习和工具管理。对找出和采纳最佳实践经验的强有力的支持，是有效实施战略必不可少的因素——尤其对于那些具有战略关键意义的活动和金额巨大的活动。比如说，沃尔玛为了实施其低价战略，一直不断采用世界上最先进的物流和配送系统，以最佳的理念和最精确的方式来确定卖场的选址和仓库的设置，才确立了现在的核心优势。就电视媒体而言，最佳实践也体现实际运营的各个方面。如果你要做好卫视的全国覆盖，应该去研究山东、安徽这些覆盖领先卫星频道的先进经验；如果你要做好节目品牌，应该看看湖南卫视是如何操作的；如果你要改善媒体集团的组织架构，就要去学习一些成功企业的组织思路……在明确战略指导下的标杆管理，可以帮助企业和媒体更快更好地实现战略目标。
2．设定目标值并进行拆解。由于战略目标的设定是3-5年之后的结果，因此对比当前的业绩来讲，这个目标显得过于富有挑战性。这个时候，企业和媒体必须将设定的目标值进行有效的拆解。著名的时装连锁商店凯尼恩在设立了5年内收入增加10亿美元的目标之后，管理层就着手把收入增长的目标值系统地分解为以下增长指标： * 新商店数量 * 每家商店招徕的新客户人数 * 每家商店将闲逛者转变为真正购买者的比率 * 老客户的保持率 * 每位客户的平均销售额
媒体若要提高其广告收入，应该在设定目标值之后，对客户数量、平均单个客户的投放量、老客户的保持率以及新客户数量等均设定具体的数值，并将具体目标下达到每个业务人员，从而保证整体收入目标的实现。
3．建立科学的评估和奖励标准。将评估值与奖励充分挂钩，可以引导员工的日常行为，从而能够遵循设定的战略目标。比如上面所讲的，经过认真测算，某个媒体发现要提高广告收入，增加客户数量是关键所在。要么，就要对老客户的保持率、开发的新客户数量等数值在评估权重上进行倾斜，并加大奖励的力度。从节目角度来讲，卫视频道要实施全国收视的战略，就必须在全国收视率、全省收视率和省会城市收视率三个方面进行不同的评估权重分配，加大对提高全国收视率的奖励，以激励节目人员从全国层面来提供内容，否则“走向全国”的战略目标就无法得以有效的实施。
4．有效反馈。建立战略反馈系统的目的，在于检验、证实和修正各个业务单位的战略假设。有效反馈包括两方面，一方面是对战略实施一段时间后结果的检验，特别是对一些关键性指标的成果检验。另一方面，也是更重要方面，就是测试各项革新举措对结果指标的影响程度，也就是测定行动与结果之间的相关性。比如有效反馈要检验一段时间以来新客户增加的数量，更重要的是，采取的各种措施对吸引新客户这个结果究竟有多大的作用？这些变量之间的相关性数据能为新客户开发提供强有力的证据。以此类推，组织就可以通过有效的反馈系统，及时掌握战略实施的效果，拟定修正的内容。
战略创新
在网络化、全球化的经济新浪潮中，中国企业及媒体都会面临各种机会和挑战。以往制定的战略，如何能够适应外部市场的变化，进行合理的战略创新，是决定企业和媒体决胜未来的关键。
实施战略创新，意味着不断认识、捕捉、利用新机遇，进一步凝聚企业和媒体的战略资源，创造更大的核心竞争优势。因此，战略创新包括两个方面：认识和把握新机会、调整和刷新战略。
认识把握新机会。企业和媒体需要具有敏锐的嗅觉，在日常运营的过程中，不断认识和把握新的机会，并将之与自身进行战略连接。
1．知识与技术的研发。多种企业的成功证明，在情况混沌不明时，制定引领风潮的知识和技术研发策略，在未来可以更低的风险获得超额利润。
在网络经济尚无明确的运行模式时，IBM就将未来发展的重心转移至电子商务领域，并且集中优势资源进行研发与推广。现在，电子商务已然成为一门新兴的科学，而IBM也已然成为这个领域的领跑者和代名词。现在大家熟知的CDMA技术，在刚诞生时却遭到众多通信企业的强烈质疑。Qualcomm通过仔细的分析论证，CDMA技术将是未来通信潮流的一个新的趋势。因此，这家之前名不见经传的科技公司，加大CDMA技术的研发力量，并与一些无线通信企业联盟，最终让CDMA技术开始跻身当今无线通信行业两大主流标准之一。
知识和技术的研发，对媒体的战略创新也同样非常重要。上海文广新闻传媒集团早在几年前，就建立了发展研究部门，该部门的一个重要职能就是评估新技术和对外合作的可行性与可发展性。从第一财经跨媒体平台的搭建，到时尚娱乐频道的公司化运作、电视剧频道改造成购物频道、全国首推移动电视，到与Viacom合作进行内容生产，都是战略创新的具体表现，代表了上海文广从节目播映者向内容提供者战略角色的转型。
2．员工的学习与成长。知识和技术的研发并不是属于某个部门的职责，更是所有企业和媒体员工的共同职责。战略创新也需要积极促进员工的学习与成长。知识共享、外部培训是员工学习与成长的两个重要手段。建立一个有效的系统，支持和鼓励员工进行知识分享，为他们进行团队作业提供更多的制度、政策和资金上的扶持，加上各有侧重的外部培训，有利于打造一个不断进取、不断超越的学习型组织，从而建立战略创新广泛的“群众基础”。
在及时敏感地认识战略机遇的过程中，要积极调整和刷新战略。一般而言，战略创新体现在三个方面：
1．根据技术变化调整战略。技术的变化，可能会引起行业整体竞争生态的变迁。在当今新媒体形式不断兴起的情况下，这一点尤其显得重要。数字电视、网络电视、直播卫星、按需点播（VOD）等一系列传播技术的出现，在为媒体发展创造无限想象空间的同时，媒体更应该及时捕捉不断涌现的机遇，加以战略性的利用，从而为未来发展奠定良好基础。
2．根据市场发展调整战略。中国媒体市场的变化日新月异，除了技术革新的因素外，政策面的演进、市场空间的变化都是媒体决胜未来需要认真考虑的因素。比如政策允许媒体在有限条件下进行资本重组和股权合作，很多媒体就在积极寻求战略突破，谋求上市或者资本合作，以期获得更大的发展空间。
3．根据客户需求调整战略。技术和产业市场的变化相对周期较长，而客户需求的变化相对比较频繁，比较日常。作为媒体，广告客户的市场、销售状况等因素的变化，通常会带来对媒体需求的巨大变化。2003年以前，投放湖南卫视的客户，一般注重湖南及其周边的区域市场。而2003年开始，随着湖南卫视传播价值的不断提升，客户对这个传播平台的需求开始转向全国层面。面对此种机遇，湖南卫视的营销战略开始转向全国，进行全国性的营销。事实证明，这种战略创新成效卓著，2003年到现在，频道广告收入不断刷新纪录，从1.8亿到3.4亿，而今年单频道收入更有突破五个亿的希望。
借鉴企业战略成功的经验，创造性地运用在中国媒体战略发展的实践，通过打造组合的核心优势，不仅可以有效应对当前的挑战，在竞争中胜出，更可以抓住未来发展的先机，为媒体产业做大做强做出积极贡献
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