设计应该是很专业的，不会犯低级错误。定型检测应该是严格的。技术人员在国会作证，没有发现任何问题。
问题出现以后，似乎还没有找到确切的原因。开始是更换地板垫子，现在是更换油门踏板，将来是安装刹车优先系统。后两项可能防止严重事故。但是，没有看到有证据说明能够在实验室重复故障情况。公路交通安全局的检测也未能找到具体原因，并没有排除电子系统的原因。
专家不能解决的问题，非专家可能很容易看到线索。丰田公司似乎也意识到内部专家的局限，要寻求外部的帮助。但他们找错了对象，他们说要找质量管理专家，而实际上他们需要的不是这些专家，而是非专家。
多年前在一个朋友家听到一个故事。他的物理系的同学因为发明了一种医疗超声波仪器，在一个欧洲国家小有名气。当地一家大型企业生产上出现问题，损失很大。该问题只是偶尔出现，但影响很大，内部技术力量很久未能找到原因。企业老板偶遇其同学，马上想到请来看看。看完之后，他说这技术问题我不懂，但好像有个周期。一下提醒了老板，问题迎刃而解。
五，偶然的必然
乌龟师傅说，没有偶然(《功夫熊猫》)。
丰田的问题也可能不是偶然的。丰田的特长是运作(Operation)，过程优化，精益求精。在这方面，丰田给工商界做出了巨大贡献。丰田的人才流通到其他公司和政府部门，大大地提高了运作效率。但这种优化很不适宜创新型人才生存，即使有公司高层也不知道，等于没有。
已经退休的通用电气公司的威尔奇在美国《商业周刊》有个专栏回答读者提问。原问题是关于内向的人在公司的发展前景。基于创新型人才基本上是内向的人，这两者是相关的。韦尔奇说，大公司的结构是偏向外向的人的，这样的人容易在公司步步高升。他也注意到，有些内向的人很有战略才能，那是公司可以依靠的宝贝，知道的人会听他们的意见。换句话说，大公司的结构是不适合创新型人才的提升。这本身并没有问题，只要高层知道这些人，已应不时之需。
微软有个软件叫PROJECT，我从前工作的公司采用这个软件。对这个软件的态度基本上是两种人才的分水岭。负责这个软件的微软副总裁向一个微软工程师显摆这个好东西的时候，那个工程师哈哈大笑，说竟会有人用这东西。这个没有啥头衔的工程师应该是个宝贝。离开微软后，写书透露这事。书有比尔盖兹的题字：我愿他写点微软的好事。
只有专业人才是不够的，创业如此，守业亦如此。公司如此，国家亦如此。
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